價值創新是現代企業競爭的一個新理念，它不是單純提高產品的技術競爭力，而是通過為顧客創造更多的價值來贏得顧客，獲得企業的成功。
創新的目的是為了讓企業更好的增長。企業怎么跳出現有系統格局贏得價值創新性增長——答案是要挖掘顧客深層價值。價值洞察的核心技術是需求價值曲線，掌握價值曲線的底層邏輯和系統結構，幫助企業為顧客提供更大的價值，從競爭中脫穎而出。
當今市場最大的一個變化是從原來的存量競爭變成了增量競爭。大家都想拓新的市場，拓新的藍海，增量到底從哪來？增量的機會在哪里？它以什么樣的邏輯展現在我面前？出現在面前時，能不能把它抓??？
實際上整個市場的機會是大量存在的，其中一種有效方式就是通過洞察用戶的需求，找到增量市場。
聚焦真問題— 增長乏力源自缺少用戶洞察
市場經濟的環境變化萬變不離供給和需求。供給需求可以把它按照供給、需求和連接三個要素進行拆解。這三個要素是不變的，但是底層呈現發生了變化。
用戶需求隨著外界的政策，社會環境和技術已經發生了很大的變化，但企業感知還是處于所謂的直觀感受，沒有一種方法做科學的用戶洞察。
到底用戶的需求經歷了哪些結構性的變化，哪些變化會對企業和業務邊界產生負面影響，哪些是企業的盲點，哪些機會可以把握住……這些都需要經過用戶需求的洞察。很多企業沒有專屬的用戶洞察部門，功能性的缺失導致了對用戶需求的不確定性沒有敏銳感知，很容易錯失機會。
增長分為兩類。一類是按照原有技術曲線，不斷地做10%或20%的優化，這樣的增長叫運營性增長。另一類是跳出原有價值網或賽道，通過用戶洞察開啟一個新的價值網，找到新的藍海用戶。這部分價值是別人沒有看到，而唯有你獨占的市場；這種增長就稱為價值增長，它帶來的是一個具備創新性和推動性的，全新的藍海市場。
初創企業的難題是如何具備洞察用戶、新增藍海市場的能力；大型企業則面臨內部如何科學地孵化創新產品和創新業務。
從技術創新走向價值創新
市場經濟有兩個不變的力量——供給和需求。首先轉化視角，加上技術濾鏡，把供給的縱軸和橫軸重新換一下，把原來的價格和數量改成性能和時間，站在時間尺度上來看產品供給的變化情況。
需求會隨著時間逐步增加。比如大家對手機的需求每一代都會越來越強，每一次手機迭代會有更好的CPU，更好的攝像頭……這樣形成了一個同構性的交叉框架。
初期的供給側，技術是不完善的，產品的性能也不是最好的，甚至有些地方還有缺陷。但由于企業找到了一個確定性的需求，需求是一直存在的，所以會處于供不應求的市場。這時企業做什么好像都是對的，發展很順利，是因為提供的產品水平遠遠沒有滿足用戶的需求。但隨著技術不斷拓展，技術的增長速度通常會快于需求增長速度，超過平衡點后，企業就進入了延續性創新，這會導致過度交付，進而造成邊際效用遞減的情況。這時產品的優化程度已經遠遠超過用戶實際需求的程度，用戶不愿意再為過度的性能指標買單。比如買一部手機的心理價位是1萬元，超過1萬后，再黑科技的手機，用戶也不會買單了。
顧客依賴：現有顧客要更高性能，但預算不變；
財務依賴：現有業務回報高、風險低。
這些要求迫使企業向右上角遷移，形成延續性創新和過度交付。
這時企業會發現，投入了大量的技術研發和成本，但是市場轉化卻沒有很好的貨幣化，這就是企業陷入了延續性創新。一旦進入過度交付的陷阱，企業會陷入非常被動的局面：產品越做越好，但市場表現越來越差。
而右上角遷移的必然結果，將在左下角的低端市場留下巨大的市場機會。
這些市場需要的不是頂尖產品，而是good enough足夠好的產品。只要性能滿足基本需求，價格又非常實惠，就會有大量客戶需求，這就是左下角的機會。
這樣的機會稱為BOP（bottom of pyramid），也就是金字塔底層的需求。中國市場的結構下，有6億左右被結構性缺失的，被所謂折疊掉的人群，他們是沉默的大多數。
BOP模型不是做更低端、利潤更薄的市場，而是告訴大家市場其實很廣闊，在一個更低端的市場里盈利反而更優秀。正如拼多多的誕生，不是讓上海人過上巴黎人的生活，而是讓五線城市群眾用上廚房紙巾和熱水器。這不是在做小眾市場，而是中國市場的主流。
低端市場同樣面臨難題。第一，利潤率低，成長周期長，競爭也比較激烈，考驗的不再是資源整合、渠道的鋪貨能力，而是認知。認知要求企業有更深刻的思考去看待所謂的低端市場。
iPhone SE 顛覆性增長的新增量產品
iPhone SE（2020）是蘋果手機產品線里低端、價格低的一款手機，但銷量在全球排名第二。它開辟了全新的顧客群體，也就是一個增量的市場。
很大一部分的人對手機的需求其實非常基本：攝像頭用來掃碼，CPU只要足夠應用主流 APP 就可以，并不會把它當成一個萬能的，全能的，甚至還要替代電腦的存在。因此iPhone SE沒有在性能上去競爭，打的是一個 good enough足夠好的，很輕便的產品。它的競爭元素從性能轉變成了輕巧，滿足大家基本要求，并且具備 5G 模塊，使用了經過市場驗證的機型模具，在防塵防水、耐用性方面都不錯。
iPhone SE的每一個特性序列都可以畫出一個供給和需求的連線，從這里可以看出產品是一個綜合性的競爭。把視角做 90 度的轉換會得到一個簡潔的曲線圖——價值曲線。
價值曲線就是各個特性提供的水平和用戶正好需要的水平相吻合的連線。對比 iPhone SE 和 iPhone 13的價值曲線，會發現這兩條是完全不同的。在價值曲線的維度上， iPhone SE 在輕巧、緊湊方面遠優于 iPhone 13 ，也同樣采用M1芯片，CPU性能也不遜色。
iPhone SE 和 iPhone 13 的對比是交叉領先，互有勝負的結果。價值創新把用戶不需要或者不敏感的資源，投入到目標客戶需要的、敏感的地方，實際整體的投入資源并沒有增加，只是對整個資源做了更合理、更優化的配置。這就叫“加出差異化，減出低成本”。
這兩條曲線針對不同的目標消費人群。那么企業如何洞察出所謂的細分市場人群需求，指導產品的價值創新？
在價值增量的課題中 要求企業重構貨、場、人，變成人、貨、場
先去研究細分目標市場人群的需求，經過深刻洞察后，配置一個與需求相匹配的產品，它可能不是最優的，但是達到創新交付的平衡點，是最貼合于目標人群的需求水平的。
最后，要知道目標人群長什么樣，就知道他的行為屬性，通常在哪里出沒，常用什么App，主要看什么樣的頻道……貨和場要求企業深刻洞察人，并有科學的方法論指導企業如何用價值驅動創新。
? 知道現在的產品和產品線所處的水平和競爭態勢的位置。對現在產品的方位進行科學的梳理，畫出現有產品的戰略布局圖；
? 知道在哪了以后，還要知道要去哪。去的位置一定是用戶有需求的地方，是長期存在但是被忽略的地方。這就要求我們做用戶洞察。
? 最后，形成從起點到終點的路徑與規劃。
案例分享：Covation 用戶要的不是自行車 而是騎行體驗這一家做自行車的傳統企業。在這樣的一個成熟市場中，功能和機械結構的優化已經很難達成顛覆性的創新。如果把視角鎖定在產品上面，根本提不出任何比客戶更有見解、更有洞見的內容。所以要從內部的產品視角切換到外部的用戶視角，從研究產品變成研究人。
高端自行車的用戶是為了買一輛自行車嗎？不是。
用戶買了自行車，下一步是騎行，他們不愿意在一直呆在室內，而是要在路上體驗風景的變化，曬著陽光，呼吸新鮮空氣，客戶需要的是一段體驗。
時刻記住：用戶要的不是空調，而是合適的溫度；用戶要的不是洗衣機，而是一件干凈的衣服；用戶要的不是自行車，而是一段美妙的騎行體驗。
這就是視角的切換。經過價值創新后，從原來的制造企業成為了用戶運營型的企業。把原來割裂的組裝、銷售到騎行的環節，用人的維度串聯起來，形成了一種體驗性的競爭。把每一個用戶拉取到私域流量來做運營，這樣企業就具備了用戶網絡的可拓展性。
線下的TVC 店也充滿了體驗感。前端的咖啡館提供了一個社交休憩場所，騎友們可以喝咖啡，聊天，約騎。后端是一個工作坊，有大量的自行車配件。如果消費者看上了樣品，可以直接在現場自己動手組裝，旁邊有工程師來做技術指導，把單純的售賣變成了互動的、用戶參與DIY的過程，顧客親自創造了自己購買的產品，既是消費者，又是生產者。這樣就把組裝廠的成本前置到了門店，大幅降低了倉庫、運輸和組裝的費用。
平時組織的騎行活動，會有保障車跟著大家，中間遇到什么技術難題馬上可以解決，全程有視頻的錄制，把這一段美好的體驗記錄成vlog，每個騎友可以直接分享，打造出非常強的用戶自發的社交傳播力。
在App上，用戶可以約騎行、維修、洗車等體驗或服務，所有用車過程中碰到的觸達點，都可以在 App上選擇，成為了一個具備互聯網特性的企業，是對整個公司商業模式、價值、網絡和企業估值的端到端拉通和升級。這樣的變化才是視角變化、理念變化，也是生意本質的變化。
從戰略價值到資本價值的全線打通
從上面的案例可以看出，用戶洞察帶來的價值成果主要體現在：
1、 戰略價值：完成企業的戰略定位升級，從原來的制造商轉型成為用戶運營商；
2、 模式價值：從原來的OEM轉型成為DTC（direct to consumer），去掉中間商直接觸達用戶，把所有用戶反饋和用戶運營產生的數據牢牢地掌握在自己手里，轉化成私域流量和社群運營；
3、 網絡價值：原來只有經銷商網絡，現在還有用戶群組網絡。在具備了 5000 多個高端的用戶企業群后，每天都會產生大量的內容和互動；
4、 組織價值：通過業務牽引，反向推動組織生機。從制造型的組織轉化為運營型組織，培養出面向用戶，背靠老板，弱化職能，采取全功能的團隊；
5、資本價值：原來制造業的估值通常是6- 7倍的PE值，一旦具備互聯網和數字化特性后，估值可以達到20- 30倍的PE值。
創新推動企業轉型與變革
當企業在高呼一切以用戶價值為中心，建立以用戶為中心的組織時，千萬不要把它理解成為簡單的口號。這背后有一套嚴格的，經由用戶洞察的科學方法論支撐起來的流程體系變革；經過變革才能夠打開組織，把外部用戶和市場的反饋信息、關鍵變量輸入到組織內部，基于外部的引導信號來組織和改進產品、業務和流程，反向推動企業組織升級。
當一個產品創新完成后，企業中其他的組織、業務線也會以標桿的思維，相互學習借鑒，思考自己做得如何，經驗能不能在內部復制，從而形成標桿帶動整體的效果，整個公司的轉型升級也就逐步完成。
