作者 百思特管理咨詢集團 王小博；李相如
前言
2017年前，波司登在服裝行業是一家橫跨多個品類的公司，除作為主業的羽絨服外，還有男裝、女裝、童裝、工裝以及貼牌等多個服飾品牌。2018年，在經營業績不佳的情況下，波司登尋求戰略轉型，提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收縮多元化”的企業戰略，也在咨詢公司幫助下制定了羽絨服業務品牌高端化的戰略。據波司登近年年報數據顯示，從2020財年起，波司登的營收增速就有所下滑，2023年實現收入167.74億元，同比增長僅為3.5%；同期實現凈利潤21.39億元，同比增長僅為3.7%。營收與凈利潤同比增長均創波司登近7年來的新低。與此同時，波司登上萬元的“登峰”系列在降到7000元價位后，也鮮有人購買。在廣告費居高不下的情況下，原有的中低端市場失守，造就了百億規模的鴨鴨，高端市場也被高梵等國產品牌步步緊逼。在此背景下，波司登執行董事兼執行總裁梅冬于表示：在2024年產品均價干到2000元，未來將整合全球優質資源，加碼3000元以上的中高端價格帶產品。試問，高不成低不就的波司登該如何重啟高端之路？
一、誤把品牌高端化當作企業整體戰略 波司登重蹈青花郎覆轍
品牌戰略側重于在某個細分領域，通過品牌的建立、使用和維護來創造顧客價值，無論是定位理論所倡導的寶潔母子品牌結構下的品類聚焦品牌模型，還是以LV、迪奧和拉夫勞倫等奢侈品為代表的跨品類品牌模型，都是品牌戰略的典型代表。企業戰略則是品牌戰略的上級，側重于通過多個品牌的組合或者單一品牌的延伸戰略搶占多個市場機會，旨在追求企業規模、市場份額的增長和利潤率的提升。無論是因為企業所在行業市場規模所限還是戰略聚焦的原因，當企業只擁有一個品牌且處于成長發展階段時，品牌戰略可以默認為企業戰略。但隨著市場發展和品類規模的擴大，競爭環境中出現了多個企業品牌時，這些企業的品牌侵略式的延伸擴張、復雜的多品牌結構以及多樣化的消費需求都會讓以品類聚焦為代表的單一品牌模式無所適從，以品牌組合或延伸戰略為視角的品牌領導模式成為新時期創建強勢品牌的必備要求。
郎酒集團的整體戰略失誤，在于把青花郎的高端化發展當作企業整體戰略，致使紅花郎缺乏足夠的企業資源注入，在主流需求的中檔醬酒領域未能充分發揮競爭優勢，導致郎酒集團錯失中檔醬酒主流市場并讓習酒等品牌快速做大。波司登的戰略困境與郎酒如出一轍，對規模化企業而言，如果只是將品牌視為獨立的個體，將導致混亂和低效，進入“品牌孤島陷阱”。企業需要將各個品牌看作是象棋的棋子，并把各個品牌安放在適合的位置，在優化單個品牌目標時注重發揮品牌的協同效用，才能實現整體的品牌組合目標。因此，在《品牌領導》一書中，戴維·阿克先生開篇就在品牌組合戰略的20個生存法則中強調，理解品牌的角色和分配品牌建設資源的重要性。僵化的品牌戰略會使一個品牌在面臨強悍競爭對手時顯得束手無策，混亂的品牌管理也會使市場低能無效。
波司登集團困境之一在于旗下主品牌波司登的品牌核心價值塑造不夠和高端化發展遭遇天花板，企業資源完全傾斜在高端化方向而錯失主流市場。畢竟主流價格帶誕生主流品牌，多方行業數據都表明羽絨服的主流價格帶在千元以下，千元以上價位的市場占比不足5%。錯失主流價格帶，意味著波司登錯失主流市場，花費大量企業資源卻在高端市場上艱難“拓荒”。但從實際上來看，波司登的戰略問題在于誤把波司登羽絨服的品牌戰略當作波司登集團的企業整體戰略，單一品牌的高端化發展致使企業整體的品牌組合戰略失調。最直接的表現在于對“雪中飛”這一子品牌的戰略角色理解不足，對雪中飛的品牌建設資源投入不夠，致使雪中飛缺乏足夠的品牌知名度和品牌認知度成為現金牛品牌，進而實現對經濟型市場的完美承接并為集團提供源源不斷的富余資金。高端拓荒、中低端失守，波司登集團防御不足的中低端市場被鴨鴨、雅鹿、優衣庫和海瀾之家等品牌瓜分，更在短短三年時間內造就了百億規模、百倍飛躍增長的鴨鴨。
鴨鴨年GMV增長曲線
來源：華與華公眾號
對比鴨鴨羽絨服
雪中飛2.65億元的銷售額未能有效承接中低端羽絨服市場
二、品牌擴張模式錯位，美國的快消品品牌模式難以賦能波司登高端升級
品牌有三種擴張模式，分別是以美國為代表的快消品品牌模式，追求在品類聚焦的單一品牌下，以大規模推廣、深度分銷和產品功能屬性進行品牌建設；家喻戶曉的王老吉、六個核桃、香飄飄，都是以美國快消品品牌模式打造品牌的代表案例；另外兩種品牌擴張模式，分別是追求產品感知質量和用戶關系口碑的日本耐用品品牌模式，以及追求文化精神情感價值的歐洲奢侈品品牌模式。
經過三十多年的市場經濟發展，我國正加速從“中國制造”向“中國智造”轉型，大多數行業生產技術問題已不再是限制企業發展的主要矛盾。從代工企業向品牌打造轉型，從低端品牌向高端品牌發展成為中國企業的共同心愿。但在百舸爭流的高端化轉型之路上，鮮有品牌升級轉型成功。無論是大消費里的小米手機、花西子美妝、鐘薛高雪糕，還是鞋服領域的波司登、奧康，仍然沿襲著中低端市場里美國的快消品品牌模式。而農夫山泉在達到百億規模還能繼續向三百億規模增長，華為能從“中華酷聯”的合約機發展為少有可以媲美蘋果的中國高端智能手機代表，紅牛在歐美和中國完全是兩種品牌塑造模式其所獲取市場規模也截然不同，都是從歐洲的奢侈品品牌模式中汲取了感性價值的擴張方式，形成了遠超功能利益價值的品牌勢能和高溢價。
在《奢侈品戰略》一書中，“歐洲品牌戰略大師”卡普菲勒對奢侈品有相關定義描述。奢侈品是超出人們生存與發展需要的非生活必需品，稀缺、奢靡、浪費是奢侈品的本質。奢侈品是以形象個性、文化精神、傳奇故事、夢想奢望等一系列高度的情感化營造為主，以感性的品牌附加利益為構建核心的商品；它提供給消費者一個感性世界，傳達給消費者一種夢想與情感，使消費者忘卻經濟上的考量。奢侈品不同于高檔和超高檔產品，一方面在于奢侈品有著明顯的“反定位”“反市場營銷法則”；另一方面在于奢侈品拒絕價格對比，以遠高于其功能價值的價格出售，體現著購買者與眾不同的社會地位和優越性，并與傳統傳承、特殊專項技術和文化內涵相關聯。
盡管從價格上看，高端和奢侈很難進行區分。但在服裝行業里，除西服以外的商品單件超過兩千元就已觸及了輕奢的門檻，波司登盡量變一系列漲價行動成功將自己抬進了奢侈品行列。近年來，波司登在品牌高端發展方面投入巨資進行了產品升級、門店升級、渠道升級，啟用了年輕頂流明星、亮相紐約和米蘭的時裝周、舉辦北極音樂會等公關活動，但波司登的品牌核心價值感知依舊難以跳出商品功能文化的樊籠。缺乏情感、形象、精神價值觀的引領，保暖、耐寒、好看就一定是高端人士的核心消費需求嗎？波司登的羽絨服有形成獨特風格引領一種生活方式或者并代表某個精神價值觀嗎？波司登具備與奢侈品相關的品牌聯想嗎？
正如文明程度越高涉及要素越多一樣，打造奢侈品超高端品牌所涉及的品牌維度也越多。限制奢侈品超高端品牌發展的要素，不再是品牌的知名度和感知質量的產品特征，原來打造品牌所進行的大規模營銷推廣、產品升級、終端形象等方式早已瓶頸漸顯。在2001年馮小剛執導的電影《大腕》中，“只買貴的不買對的”成為對高端消費中品牌聯想、品牌核心價值、品牌附加利益等要素最直接的表達。
品牌核心價值關系著品牌與顧客可持續關系的建立，并且驅動著購買決策。品牌核心價值包含著產品功能利益、情感利益和自我表達利益以及社會型利益。品牌的核心價值越強，相對應的品牌勢能就越強，對品牌的偏好程度就越高。當品牌的核心價值成為消費者表達個人價值觀和精神主張時，就擁有了超脫產品功能屬性的強大勢能。而越是超高端的品牌，越注重從情感和價值觀以及精神文化等感性利益點進行品牌勢能建設，避免陷入“過分聚焦商品能功能屬性”的品牌誤區中。
縱觀國內外的時尚奢侈的服裝品牌打造歷程，都與消費者的生活方式、審美風格、奢華夢想欲望、身份地位象征、精神價值觀引領所產生的品牌附加利益息息相關，為時尚奢侈的服裝品牌注入了遠超產品功能屬性的品牌附加價值。香奈兒“小黑裙”在誕生之初就引發了巨大的爭議，與當時的社會主流意識形態形成對立。當時歐洲的審美觀傳統而保守、沉重而繁瑣，在當時歐洲女性的眼里，黑色是邪惡和悲傷的代名詞，黑色的服飾只適合出現在葬禮場合。尤其在大量士兵戰死沙場的一戰之后，街頭隨處可見穿著黑色服飾的悲傷女性。為迎合男性審美，20世紀20年代的女性著裝，主要以緊身胸衣和其他限制性服裝為主。香奈兒則大膽貫徹時尚優雅的價值主張，剪短裙子、扔掉緊身胸衣、去掉復雜而無用的裝飾，以簡約的小黑裙將女性從沉重束縛中解放出來，承載著女性百年的解放、自由、獨立和干練，重新定義何為高貴、時尚、優雅，并通過時尚雜志《Vogue》讓黑色禮服成為時尚的頂端。三宅一生褶皺的服裝風格反映了對自主、舒適的東方哲思，贏得以喬布斯為代表的企業家喜愛；范思哲奢華雅致、幾近魅惑的先鋒文化，也讓其成為明星權貴的心頭好。
國內的服裝品牌，大多在面料、尺寸、款式、版型等產品功能屬性層面競爭，彼此之間的差異性不明顯，品牌的溢價性和對消費者的吸引力相對有限。比音勒芬借鑒了拉夫勞倫的品牌打造路徑，成為中國為數不多的輕奢服裝品牌代表。比音勒芬率先鎖定高爾夫人群，一改往日大齡男性發福、土氣的品牌聯想，借助高爾夫這一精英人群開辟高爾夫服裝品類，塑造了成功、干練、優雅、時尚的品牌聯想并提升品牌勢能，使其能橫向跨品類發展休閑裝、運動裝、旅游裝、高定西裝、英倫運動裝等多個品牌系列，贏得“衣中茅臺”的聲譽，并實現了超越九牧王和雅戈爾等高端服飾的品牌溢價。
當波司登的高端化發展遭遇增長天花板時，是否需要重新進行企業戰略的審視？波司登品牌是否適合從羽絨服中高端品牌繼續向兩千元以上的價格帶加碼，進而轉型為奢侈品品牌？還是推出全新的子品牌去覆蓋輕奢和重奢不同的市場？這是波司登品牌遭遇一系列戰略困境所需要思考的本質問題。
三、品牌戰略模型錯選 品牌延伸造成巨額企業資源浪費
品牌的發展有五種品牌戰略模型選擇，處于品牌發展的早期，因企業資源有限難以支撐多品牌發展，企業往往采取品牌聚焦戰略。但伴隨著企業規模的增長，企業面臨著戰略轉型的問題，需要綜合考慮企業核心競爭力、品牌核心價值、企業資源、行業趨勢、市場競爭和品牌整體協同優勢等要素，在跨品類戰略、多元化戰略、產業鏈戰略和平臺生態戰略模式之間進行戰略抉擇。基于波司登已有的競爭優勢和現有的品牌形象與品牌核心價值感知，單一品牌的跨品類延伸不是其最優戰略。
1.防曬衣的推出是品牌的戰略失焦與企業資源耗散
高端升級、品類擴張是波司登當前面臨選擇的戰略問題。在波司登企業內部看來，一個品牌的整體效率及能力受木桶定律影響，由其最短、最弱的環節所限制。為避免冬季服裝業務單一性的風險，從2020年開始，波司登就將春夏防曬服作為秋冬羽絨服的品類補充。針對功能性單一、設計缺乏時尚感、色彩單一等問題，打造更時尚的專業防曬衣。2022年，波司登防曬衣營業額突破1億元，2023年防曬衣銷售額達到5億元；2024年則在原有的不怕水洗基礎上，聯合《時尚芭莎》推出《防曬新時尚手冊》，以創新花型、多元廓形、涼感黑科技推出三代防曬衣。為解決淡旺季的經營問題而衍生一系列的品類選擇和品牌延伸等戰略困擾，波司登的跨品類延伸是否有些得不償失呢？
（1）忽視品牌相關性和消費者認知，波司登巨額廣告費打水漂卻不自知
美國定位之父艾·里斯先生曾多次強調“蹺蹺板效應”，即一個品牌名很難代表缺乏品牌相關性的兩個不同的品類，當一方表現良好時，另一方就會下滑。看似羽絨服與防曬衣同屬服裝品類，實則二者的品牌相關性及品牌聯想天差地遠。羽絨服給予消費者保暖防風的聯想，恰恰是防曬服涼爽透氣特性的對立面。缺乏品牌相關性，防曬服的推出是對波司登作為羽絨服專家品牌認知的最大障礙點和稀釋點。夏天訴求“更專業時尚的防曬衣”，冬天訴求“專業羽絨服當然波司登”，對波司登羽絨服一年超60億元的廣告費影響最大的不是競爭對手，反而是年銷售額僅有5億元防曬衣產品。為解決冬夏的經營問題，各自為政的產品線缺乏品牌協同的整體戰略思考，反而危及到了羽絨服主營品類業務和企業整體戰略。
（2）忽視競爭主要矛盾和戰略要務，盲目跨品類將會拖累主業發展
從企業戰略的角度看，波司登推出防曬衣產品的背后，是對競爭的主要矛盾和戰略的核心要務缺乏系統思考。當前中國羽絨服的市場普及率僅在10%左右，距離歐美和日本30%-70%的普及率還有巨大發展空間。在高梵以及一眾奢侈品品牌和鴨鴨等一眾經濟型品牌的上下夾擊下，波司登“高不成低不就”的戰略危機已經突顯；同時，由于作為羽絨服領導品牌的波司登連年漲價，更極大推動了沖鋒衣、棉大衣和以G-loft新興材料為代表的科技棉服發展。如果羽絨服的普及率達到20%，市場規模將從2000億元倍增至4000億元，作為領導品牌的波司登將最先享受品類市場規模擴張的紅利。是全面鞏固波司登集團在羽絨服產業的行業規模、市場份額以及領導地位，發展雪中飛等子品牌分別爭奪中低端和高端市場更重要？還是在防曬衣上與占據行業標準、規模五倍于波司登的蕉下等一眾戶外休閑品牌慘烈競爭呢？縱觀全世界的羽絨服專業品牌，又有幾個品牌在推廣防曬衣呢？
2.產業鏈戰略缺失，波司登在羽絨服品類的專家優勢難以完全釋放
產業鏈戰略是對聚焦戰略的升級，能使企業通過對產業全局的滲透進一步保持專業化優勢，提升企業整體競爭優勢，強化對整個品類市場及產業鏈要素的掌控力。波司登最佳的企業戰略，是在羽絨服品類里根據不同消費水平人群需求和價格檔次的不同，啟用多個品牌組合實現對整個羽絨服品類市場份額進行最大化搶占，并且在羽絨服專屬面料、羽絨原產地保護、羽絨分級等關鍵競爭要素上發力，成為羽絨服產業鏈內能夠掌控全局并不斷帶動羽絨服品類持續擴大市場規模的集團品牌，利用性價比品牌充分擴大經濟型市場份額，利用波司登充分占有中高端市場份額，利用全新品牌發展輕奢和重奢市場以及女性兒童市場，充分挖掘羽絨服品類擴張帶來的紅利。
面對四千億級的羽絨服增長潛力，單一的品牌難以兼容不同價位不同人群的需求。當耐克和阿迪達斯紛紛針對兒童推出Nike Kids和adidas kids的子品牌并推出羽絨服產品時，當艾萊依成為女性羽絨服領先品牌時，當鴨鴨、雅鹿等性價比品牌和高梵等奢侈品品牌分別在搶占中低端及超高端羽絨服市場時，當以優衣庫、海瀾之家為代表的眾多綜合性服飾品牌在侵蝕羽絨服市場時，波司登集團就該意識到巨大的羽絨服市場完全可以容納、成就多個針對不同消費需求的品牌。
到底是以品牌向上延伸的方式開拓新市場，還是以打造不同品牌的品牌組合方式發展新業務，這才是波司登集團要思考的企業整體戰略問題。在戴維·阿克和凱文·萊恩·凱勒的研究中，品牌與延伸領域的感知質量、契合度和可信度成為是否適合橫向跨品類延伸的判斷標準。簡而言之，波司登羽絨服與綜合性服飾，在產品功能屬性、客群、專利、消費場景、制造方式、生產原料等方面的關聯性弱，在羽絨服品類里建立的感知質量也難以直接移植到各個綜合性服飾品類里。或者像奢侈品品牌一樣，利用強大、積極、相關的品牌聯想、品牌形象和品牌信譽也可以考慮品牌延伸。尤其對奢侈品而言，品牌價值越是脫離物質本身，就越容易實現品牌延伸。比如阿瑪尼利用時尚優雅的強大品牌形象，從時尚輕奢的地位從男裝跨入女裝，又相繼進入服飾配件、鞋履、美容、房地產和餐飲等領域。若兩種品牌延伸方式都不契合或可信度較低，會給品牌帶來負面的品牌聯想，則需要考慮啟用新品牌，以品牌組合戰略發揮品牌間的協同效用，促進整體提升。高檔品牌代表專業品質，反而不如奢侈品品牌的延伸能力。在這一點上，同為國貨老牌的鄂爾多斯有著更為成熟的戰略踐行。其旗下設立了1436、鄂爾多斯、Blue Erdos等品牌線，對奢侈、高端、中端做了劃分。以羊絨大衣知名的MaxMara旗下同樣開設了SPORTMAX、MAX&Co.、MARELLA、WEEKENDMaxMara等副線品牌，以實現對產品和品牌的區隔。
作為服裝行業為數不多的專家品牌，品類聚焦為波司登帶來了強大的專業認知和羽絨服品類的第一品牌提及率。但對專家品牌而言，過于強大的專業認知也是形成品類限定的雙刃劍。在缺乏綜合性服飾品牌跨品類延伸的相關性時，與其選擇進入男裝、女裝、童裝、防曬衣等新市場，不如充分發揮其在羽絨服品類里長期積累沉淀的企業核心競爭力，帶領羽絨服專業化、細分化、普及化后實現品類市場規模占比20%以上，再思考第二增長曲線的打造和新賽道的選擇。
3.縱向品牌延伸不如啟用新品牌，波司登的品牌形象難以改變
在眾多品牌延伸的方法中，利用品牌相關性的橫向跨品類延伸和利用強大的品牌形象向下延伸是最為容易和最為常見，向上的延伸發展最為困難。根據心理學刻板效應，一旦人們對某一事物形成固定概況的看法，就會形成難以改變的刻板印象。波司登在過去幾十年間雖然是國產羽絨服的領導品牌，但在消費者心智中一直是中高端羽絨服的形象，這不是短短幾年時間的高額廣告費和品牌升級就能扭轉的。如果說啟用新品牌進入超高端市場是從零起步，用波司登的老品牌則是從負數起步。
面向適度高端化的中高端市場，波司登基于系統升級所提升品牌核心價值感知和品牌聯想尚能賦能。但面向兩千元以上的輕奢市場乃至重奢市場，波司登的品牌勢能則難以駕馭。波司登可以適度高端化，但在缺乏奢侈品品牌聯想和品牌形象被固化的情況下，以品牌向上延伸的方式跨入兩千元的輕奢級市場無疑是緣木求魚。同時，“國貨”在消費者的心智中已經留下了平替、性價比的印象。直接以國貨品牌形象代替奢侈市場的國際大牌，在當下的時空關系里頗有認知難度，流水線與手工制造、量產與稀缺更是不可調和的矛盾。這也是安踏在面向高端、輕奢市場時，沒有繼續使用安踏品牌，轉而收購始祖鳥、斐樂等子品牌作為銀彈品牌向上突破。
在《品牌領導》和《品牌組合戰略》等著作中，戴維·阿克銀彈品牌的重要性及其定義有過多次描述，銀彈品牌是指能正面影響其他品牌形象的品牌或子品牌，它是創造、改變或維持品牌形象的強大力量。原屬于IBM后來歸屬于聯想集團的Thinkpad、海爾集團的卡薩帝、豐田公司的雷克薩斯以及服裝行業里安踏集團的始祖鳥、錦泓時裝集團的Teenie Weenie、影兒時尚集團的Song of Song歌中歌都是銀彈品牌的典型代表。缺少奢侈品基因和品牌聯想的波司登不適合以品牌延伸的方式繼續向上對輕奢和奢侈市場進行突破，與其對波司登原有的中高端品牌形象和認知進行升級，強行打造一個難以被市場接受的奢侈品品牌，為什么不向行業學習去創建或者收購一個全新的銀彈品牌呢？
從另一個角度看，企業的使命、愿景、價值觀是企業文化的重要組成部分，對提升品牌形象、增長品牌價值感知、改善品牌聯想有著重要作用。波司登當前的企業使命、愿景和價值觀，并未伴隨著波司登品牌的高端升級而發生轉變，仍然停留在普通品牌的樸素表達層面，缺乏對輕奢格調和時尚的引領，與蔻馳等輕奢品牌所形成的品牌形象、價值感知和品牌聯想相去甚遠。
（面向高端市場）現有的品牌名的效應日顯疲乏時，唯一可行的方法就是啟用一個獨立的新品牌。
——《創建強勢品牌》戴維·阿克
四、打造羽絨服產業鏈品牌 波司登亟需完善戰略配稱
1.強化科技屬性，提升感知質量
世界級品牌大師戴維·阿克在其著作《創建強勢品牌》中明確指出，感知質量通常是企業的一種主要的甚至是關鍵的戰略推動力。感知質量通常是消費者購買行為的核心，是品牌識別的最低衡量標準，會影響消費者對品牌其它元素的感知和聯想。當下波司登被頻頻戲稱為“羽絨服刺客”，核心原因在于未能與眾多綜合性服裝的羽絨服產品形成明顯的感知質量差距。
當前波司登重點宣傳的90鵝絨、不跑絨技術已漸漸成為行業基礎共性，如何在沖鋒衣羽絨服、商務羽絨服、針對南方的輕薄羽絨服等方面進行專屬面料的開發打造，在羽絨原產地、品質分級和保暖透氣等功能屬性上建立強大的感知質量，將進一步鞏固羽絨服專家品牌形象和差異化認知。
2.挖掘改善品牌形象和品牌聯想的品牌活力點
對大多數明顯呈疲軟狀態的知名品牌來說，品牌活力點都能使其受益。品牌的活力點可以是品牌化的產品、促銷活動、贊助活動、象征物、項目或其他實體等提升品牌活力的事物，通過與品牌的關聯對品牌起到很大的提升作用（改善品牌形象、改善品牌聯想、增進消費關系、提供新的購買理由）。
——《品牌組合戰略》戴維·阿克
盡管波司登在產品提升、贊助國家登山隊、參加國際時裝周和舉辦北極音樂會等方面做了大量的公關活動，但對消費大眾來說，波司登依然是以大規模廣告驅動的品牌，相關的公關活動對大眾消費者有著較遠的距離，難以改變大眾消費者對其形成的品牌印象和相關品牌聯想。也會因為大規模的廣告推廣，被消費者質疑采取夸大營銷，進而影響品牌形象。暢銷全球72國為什么從不公布海外銷量？為什么沒有形成華為在歐洲的熱銷感知？波司登在海外的門店到底開在哪里？72個國家里有24個熱帶、亞熱帶國家，12個海洋性氣候國家，像新加坡和印度尼西亞這些高溫多雨的國家，真的需要羽絨服嗎？
與戶外徒步運動緊密關聯，以始祖鳥、北面、狼爪、迪卡儂為代表的沖鋒衣品牌銷量猛漲；與馬球文化相關聯，拉夫勞倫樹立時尚優雅認知并獲取跨品類發展的品牌勢能；緊抓民族復興與消費自信，中國李寧從90后李寧的失敗中異軍突起成為國潮服飾代表，更超越了阿迪達斯在中國的市場銷售額。在普通登山徒步運動被沖鋒衣占據的情況下，小眾化的雪地登山運動如何才能與大眾消費建立品牌活力性？面向高端輕奢市場，又能為目標消費者提供何種情感價值？
3.注入時尚價值，讓女性羽絨服從產品系列獨立為新品牌改善整體形象
在服裝行業里，想較于男性服裝的沉穩，女性服裝的款式和裝飾更具多樣性，更具備時尚感。當女性羽絨服作為一個產品系列時，很難引起消費者和媒體的注意，會淹沒在眾多品牌的產品系列中。在《品牌組合戰略》一書中，世界級品牌大師戴維·阿克強調，當新品牌能與新的產品品類相關聯，以新的品牌名稱講述不同的品牌故事時，就代表著一種真真正正新而不同的產品，就會產生新的品牌聯想進而引發消費關注。盡管波司登登陸國際時裝周、打造了更輕薄時尚的沖鋒羽絨服、商務羽絨服，但依然面臨著臃腫、不好看、缺乏設計感等負面口碑。女性羽絨服的新品牌打造，不僅有利于改善消費者對波司登集團的整體印象，也有利于波司登僅為5%的高端商圈開店率提升，與加拿大鵝、盟可睞等國際品牌并肩開店、關聯借勢。
結語
在過去的二三十年里，中國企業的發展取得了長足的進步。以定位理論為代表的美國快消品品牌模式和品類聚焦戰略模型，對中國的民營企業發展產生了深遠影響。近年來，伴隨著消費升級和商業環境的劇變，以美國快消品品牌模式和品類聚焦戰略模式所打造的品牌，紛紛進入了品牌的衰退期。品牌升級、高端轉型、品類擴張的戰略問題，需要從更多維度、更高戰略視角去看待不同類型的品牌打造模式，避免品牌陷入有知名度無品牌勢能，有品牌形象但品牌價值感知弱、品牌-顧客關系疏遠，有品牌口碑但品牌活躍性低、品牌聯想弱的泥濘之中。以安踏、李寧、波司登為代表的鞋服品牌，承載著萬千服裝企業高端發展的夢想。波司登的高端化發展，亟需從單一的品牌戰略向企業整體戰略進行調整，以產業鏈品牌戰略模型進入多品牌的組合戰略，以歐洲奢侈品品牌模式為集團注入新的品牌活力點和感性價值利益，進而構建超脫產品功能屬性的品牌勢能，在羽絨服各個細分市場里占據主導地位，成為整個羽絨服產業鏈真正意義上的領導者。
