前言
在德國，我們看到了奔馳的機器人造車、西門子的云物流模型、博世的人機協同操作平臺……硬件的項目和精細化的手段正在以極快的速度重新定義流程和成本，從而改變整個生產方式。
德國的隱形冠軍企業，雖沒有較大知名度，但在市場上相對擁有領先地位。而中國的企業家可能更希望將企業做大做強，這種現象反映了中歐商道之間怎樣的差異？隱形冠軍企業對中國企業會有怎樣的啟發？對標德國隱形冠軍，打造專精特新企業，為何成為國內很多中小企業制定戰略和組織發展的重要方向？
本次直播邀請到中國企業變革專家、百思特管理咨詢集團創始人張正華老師帶來主題分享。
一、 隱形冠軍的主要研究成果
德國的許多標桿企業，是中國隱形冠軍學習的樣板。“隱形冠軍”的概念是赫爾曼·西蒙30多年的研究成果，這些年來也在不斷優化與升級。我首先與大家分享在最新版本的《隱形冠軍》中西蒙主要的21項研究成果。
（1）全球化是中國企業成長為隱形冠軍的必經之路。這些年，很多企業家認為由于內循環、外循環、美國對中國企業的打壓，今后企業的主戰場是否就在國內。西蒙在很多年前就告知了我們答案，在他研究的1000多個隱形冠軍案例中，從成長初期到成為冠軍，都在堅定不移地走全球化道路。所以，走出去是必須的，也是企業未來能夠活下來的關鍵所在。
（2）中國企業要成為隱形冠軍，關注世界第一集團的市場非常重要。我們仍然要關注美國、歐盟和中國自身，隱形冠軍往往也是首先在這三個主要經濟市場上獲得成功，然后再進入其他市場。如果想從不發達地區獲得大規模成功，是非常艱難的。（3）到2050年，非洲雖然人口將實現翻倍，并在世界經濟中起到日益重要的作用，但到底是正面還是負面作用仍有待觀察。
（4）德語區的企業對未來全球競爭準備得最充分。它們擁有比世界其他地區更多的隱形冠軍，是向未來世界經濟共同體進軍的先鋒。（5）隱形冠軍企業是依靠著一流的業績在世界市場中占據顯著地位。
（6）隱形冠軍公司最富有野心的目標是實現持續增長和獲取世界范圍內的世界領導者地位。
（7）持續增長被證明比爆發式增長更具穩定性。
（8）市場領導地位對隱形冠軍來說不僅是指最大的市場份額，還是指通過設定行業標準和企業標桿實現了對客戶、競爭對手以及市場趨勢的領導。
（9）只有通過業務的聚焦和深耕才能成為世界一流企業。百思特在這些年幫助企業做戰略規劃時，一些中小企業談到戰略規劃就希望由專家顧問告知他們還要做什么。西蒙的觀念與我們的觀點類似，他認為隱形冠軍在做戰略時要聚焦，不能什么都做。即回答“什么不做”，將所有精力、資源投入到可以深耕數十年的產業中去，才能獲得成功。
（10）聚焦和全球化是隱形冠軍不可或缺的兩大支柱性戰略。
（11）隱形冠軍傾向于將價值創造鏈最大限度地掌握在自己手中。
（12）西蒙特別想提醒企業家的是隱形冠軍在與客戶的緊密度方面，比一般大企業高出5倍。
（13）在研發投入方面，隱形冠軍是一般工業企業的2倍多。它們每年會拿出銷售的10%的收入作為研發投入，這是一個基線。
（14）隱形冠軍將競爭優勢在市場上完全展現，且產品質量居于首位。
（15）隱形冠軍利潤的回報率非常高。西蒙提醒企業家，一定要保持利潤水平，不要靠盲目降價來贏得市場成為冠軍。而在融資方面比較保守，一般不太愿意舉債。
（16）典型的隱形冠軍是為單一市場提供單一產品，并擁有一個簡單的組織架構的企業。我們常?？吹缴磉叺闹行∑髽I犯的錯誤是在規模不大的時候就有了集團化架構、矩陣式組織，將企業搞復雜。而隱形冠軍一般都是簡單架構企業。
（17）隱形冠軍是高績效的組織。
（18）隱形冠軍企業領導人都對領導者和企業使命具有高度認同感，也具有實現目標的決心、勇氣、毅力、能力以及激勵和鼓舞人心的魅力。
（19）隱形冠軍也許能作為全球中等企業的戰略榜樣。
（20）隱形冠軍，特別是制造業的隱形冠軍在數字化轉型過程中毫不遜色于大公司。
（21）對中國隱形冠軍的建議：隱形冠軍要堅定地行駛在自己的發展軌道上，不受各種時髦管理方式的干擾。
二、什么是隱形冠軍？
隱形冠軍的基本定義：
隱形冠軍的主戰場是在歐美以及一些金磚國家，在行業中占據了主流客戶，成為了世界前三或者在某個大陸成為市場第一。
他們的生命周期一般都在30年以上，并且在持續發展。大部分隱形冠軍是非消費類企業，大眾的熟知度并不高。
在規模方面，現在的隱形冠軍已經達到50億歐元，也就是平均3.36億歐元，換算成人民幣大概是二三十億規模。
西蒙認為，隱形冠軍并不是奇跡公司。在疫情的這些年，我們也能看到中國產生了一些細分市場龍頭。但這些龍頭公司并不能稱為隱形冠軍，因為它們是在疫情的不確定之下形成的，這些企業可以稱為奇跡公司。但隱形冠軍是執著于20-30年間的成長，并不是靠奇跡與純粹的機會主義。隱形冠軍是在競爭對手非常強大的情況下，通過不斷的市場競爭壯大自我。
三、 中國的隱形冠軍
除了西蒙提到的德國1500家左右隱形冠軍之外，在中國也有很多隱形冠軍。百思特這些年就服務過了許多這樣的企業。
喜之郎：先做細分領域領導者喜之郎的創始人很清楚，在進入任何一個休閑食品行業之前，當行業中沒有絕對的市場第一、第二時，需要通過3-5年時間迅速成為細分領域的冠軍后才去進入。
當時喜之郎做了兩件事，第一是尋找產品，第二是品牌推廣。在它的果凍已經做到市場第一時，又開發了海苔。美好時光海苔、優樂美奶茶，他們用幾年時間將這些產品打造成了細分市場中的NO.1。
九牧王：聚焦領域、企業集群
九牧王在男褲品類中做的非常好，它現在的定位是全球“褲王”。但曾經它也經歷過反復，從單品到全品類，到如今重回全球“褲王”的定位，九牧王一直深耕在這個領域，聚焦于褲王。它的業績發展、產品品牌溢價也做得很好。
九牧王是福建泉州晉江的企業家創辦的企業，與安踏、舒華這些企業形成了企業集群。西蒙講到隱形冠軍成功的其中一個關鍵點就是，很多企業家擁有各種各樣的集群，這些集群不是產業鏈集群，而是大家住得比較近，經常進行交流互動。
其他隱形冠軍
九牧王是單品的隱形冠軍；安踏單聚焦、多品牌的戰略支撐下，斐樂發展成行業冠軍；舒華在體育用品行業中做跑步機也是中國跑步機中做得最好的隱形冠軍。
新能源板塊，中國也出現了一系列隱形冠軍。例如貝特瑞，是世界負極材料領導者；古瑞瓦特在新賽道上成為領導者；華寶新能的“電小二”......這些企業都有一個共同點，即都是先從歐美等發達國家入手，從一開始就進入了全球市場，相反在國內可能才剛剛起步。
另外，穩健醫療、英科醫療是疫情期間聚焦于純棉相關產品，穩健從醫用輔料領域開始，基于棉產業開發了全棉時代。
通信行業中，新飛通聚焦于光電領域；浙江去年上市的正特聚焦于遮陽傘領域；寶時得長期幾十年堅持做電動工具；深圳建科院在綠色城市建設領域深耕......
中國的隱形冠軍，與西蒙教授所講的隱形冠軍有很多相似之處。他們選擇的大部分是全球市場，且都非常專注于聚焦。許多企業有了行業地位之后就開始多元化，但是多元化企業成功的并不多。
四、 隱形冠軍成長三階段
無論是西蒙教授研究的德國隱形冠軍，還是中國市場中耳熟能詳的隱形冠軍，我們將他們的成長分成了三個階段。
第一階段：機會驅動
例如古瑞瓦特、華寶、穩健醫療、英科醫療這些企業，他們的賽道選擇非常重要。穩健、英科醫療在長期堅持活下來的基礎上趕上了三年疫情，迎來了快速發展的機遇。在第一階段靠機會驅動的賽道時，一腳踏進一個行業，順勢而為，稍有創新，貼近主流客戶，大概率能夠存活下來，與優秀客戶共同成長。
這些隱形冠軍在有市場機會時，客戶粘性做得非常好。百思特在2004年給飛通光電做咨詢時，它在中國光器件領域前十都排不上，但5年后成為了世界光器件第一。這是因為它的客戶粘性做得很好。為了得到華為這個客戶，飛通光電邀請百思特做了一套華為的集成產品開發、集成供應鏈體系，保證產品和服務在與華為對接時有共同語言、共同思考邏輯。為了與主流客戶有更好的粘性，他們還在深圳科技園組建了研發團隊足球隊，經常與華為、中興研發團隊通過足球來建立感情。西蒙教授講道，要與客戶形成全生命周期的合作，在客戶粘性方面，隱形冠軍企業的做法都有其獨到之處。
另外，組織文化也非常重要，與企業家精神相輔相成。企業家要成為行業領導者，是需要在行業中通過爭搶來占據主導地位的。在全球機會驅動的市場環境中，沒有任何人能夠靠單一產品、單一品質，客戶就能找上門來。
當企業存活下來，想要繼續壯大，那就需要進入管理驅動的階段。
第二階段：管理驅動
為了應對不同市場中遇到的風險，全球市場的開拓變得尤為重要。百思特在幫助企業實現成功經驗復制時，用一客一策、一個區域一策的方式進入全球市場。
隱形冠軍企業的管理邏輯是需要打通的，特別是在到達一定規模后，管理邏輯決定了組織的方式、企業運作鏈條。
另外，在機會驅動的3-5年后，組織激活成了隱形冠軍持續占領市場關鍵所在，組織缺乏活力會導致企業很難找到增量，搶占市場。
最后，作為隱形冠軍要充分考慮競爭護城河的命題。
許多企業想學習標桿，學華為。想要知道華為的核心競爭力、成功的關鍵因素是什么？在這個過程中，我們發現很多企業走了彎路。他們學習了華為各種各樣的體系，導致績效管理制度、績效管理流程、每個員工的KPI手冊都比華為要復雜得多。
所以，盲目模仿并沒有學習到精髓。想要學習華為，就要了解華為的競爭護城河是什么。我要告訴大家的是，客戶關系才是華為真正的競爭護城河。
第三階段：戰略驅動
現如今中國企業隱形冠軍很少能夠到達戰略驅動的階段。華為已經通過不斷創新、戰略制高點、人才厚度、風控保障，確保了可持續成功。
通過西蒙對1000多家隱形冠軍的研究，以及身邊企業的成功，對中國企業發展有許多啟發。
五、 隱形冠軍基于市場領導力領導市場
隱形冠軍在行業中是具有市場領導地位的。西蒙用了一系列的標準來詮釋了“市場領導地位”的概念。
書中西蒙列舉了很多細分市場，不僅是行業發展方向，還有行業標準、成為競爭對手的標桿和被比較者。這些隱形冠軍比客戶更了解客戶自己的需求，他能夠預知客戶的期望。在企業規模還很小時，往往是模仿者、快速跟隨者。但要真正成為行業隱形冠軍，特別是對ToB 的一些企業來說，在確定了行業的發展方向、設定了標準后，需要引導客戶需求、預知客戶期望，在企業的運營管理中，需要設立機制與體系，與客戶進行深度交流互動。
隱形冠軍作為市場領導者，最重要的特征還需要落腳到技術、質量、知名度和信譽，然后才是銷售額和銷量。隱形冠軍是通過優越的表現贏得市場地位和市場份額，而不是依靠犧牲利潤的價格戰。
六、 市場領導者的實現路徑
聚焦
聚焦在某一個賽道，深耕某一個市場。
通過深度創造獨特性
穩健醫療、全棉時代的獨特性是棉；九牧王的獨特性是褲子的品質、用料創新。
全球營銷
中國企業的難題。華寶、古瑞瓦特在歐美國家占領了市場和客戶以后，反過來進入中國市場。
貼近客戶
穩健的融資
貫徹競爭優勢
優秀企業在競爭過程中不應取長補短，而是應該揚長避短，把長板拉得更長，將競爭優勢貫徹，在行業中成為護城河。
持續創新
提供優質產品服務
精簡的組織結構
激發員工
有效管理
數字化
七、隱形冠軍長期主義七要素
目標導向：行業領袖企圖心
百思特在幫助安踏戰略4.0升級時，丁主席講到要用5-10年時間成為世界前三。行業領袖的企圖心能將目標導入到內部，定目標、定方向、配資源；
九牧王要成為全球褲王、舒華要成為中國跑步機第一、世界第一，英科醫療一次性手套保持世界領導者等等。優秀企業家擁有強大企圖心才能在用人、創新、研發方面持續投入。
作戰方式：集中資源打大戰
隱形冠軍在深度貼近客戶時，最重要的資源都可以集中去打大戰。反觀中國的很多企業規模不大，但資源分散，主流市場、大客戶都無法拿下。
組織形態：打造流程型組織
萬華化學在學習世界一流企業變革時，致力于將公司打造成流程化組織，把所有成功變得可復制，征服客戶、征服市場。
指揮系統：一切行動聽指揮
進入什么國家、開發什么產品、搞定哪個客戶、哪個競爭對手，都需有一套完善的戰略到市場指揮系統。
核心能力：堅定不移投研發
只有不斷深耕研發，才可能有創新，將高利潤產品投向市場和客戶。
組織激活：堅決驅離舒適區當管理層、領導者閉著眼睛都不犯錯時，企業是沒有活力的。華為、阿里、騰訊、邁瑞這樣中國乃至世界的標桿企業，都在不斷通過變革管理將員工、骨干驅離舒適區。
分配機制：給火車頭加滿油
隱形冠軍成功的關鍵所在，還在于分配差距。業績好與不好的員工分配差距越大的企業，成功概率越高。把火車頭加滿油，讓員工能拼命奔跑。
八、隱形冠軍的管理邏輯
隱形冠軍的管理邏輯非常多，在這里我們主要談四個層面。
第一，人才供應鏈。
在廣泛研究隱形冠軍成功的過程中，我們發現了一個規律，用新人來做業務的成功率不到10%。由于剛進入公司，新人與公司文化不相容、對公司不理解、對新業務也不熟練。
優秀的標桿企業人才供應鏈的入口往往是唯一的。從985211等院校獲取人才進入研發，研發團隊中每年5%-10%的人去做銷售，銷售在做到一定階段后，才能夠打造公司的指揮系統，到達MKT。從而形成有效的人才供應鏈，解決可持續發展人才問題。第二，打造基于流程型組織的數字化平臺。
讓專家骨干與管理層將會的內容形成流程化、模板化，并推廣至普通員工。用存量的人做增量的業務，支撐新業務成功。
第三，企業在打造管理邏輯時，要考慮組織、流程、業務的創新是要基于可持續的全生命周期的開發。構建自身客戶的決策鏈條的分析機制，客戶的痛苦鏈，客戶的痛點如何去解決的一些機制，把客戶的體驗做到極致。第四是迭代式創新。
九、主動變革，激發組織活力
如今越來越多的企業不斷通過變革來打通邏輯。
我們總結了華為這些標桿企業為什么會學習IBM，引入國際企業的管理體系與經驗。優秀的企業之所以優秀，就是在不斷地主動進行變革。所有的隱形冠軍企業內部都有很多肌肉記憶，復制過去的優秀經驗。所以很多變革不是顛覆式的，而是把關鍵要素變得可復制，讓普通員工可以做得和專家一樣優秀。
幾乎所有隱形冠軍都是把產品推向市場后，通過產品引導客戶立項，引導客戶招標，再參與投標。優秀的企業是主動創造需求后引導行業標準。基于業務藍圖，優秀的企業能夠擁有一套管理體系、業務流程支撐，從而形成規定動作和肌肉記憶。目標一旦確定，決策變得更精準、指揮更加落地。同時，在過程中隱形冠軍內部將大量可復制的東西變成了工具、標準、數字化平臺。這也是我們在追尋德國隱形冠軍時，非常值得學習和借鑒的要素。
十、薦書
最后，在去德國實際考察之前，除了推薦大家閱讀《隱形冠軍》之外，還有兩本書建議每個企業家都能提前學習。
《追求精確》 西蒙·溫切斯特
《德國制造-國家品牌戰略啟示錄》 阿蓋什·約瑟夫
