“隔行如隔山，隔山不隔理”。

在《常變與長青》一書中，華為監事會主席、前輪值董事長、華為變革操盤手郭平先生從第一視角，系統總結了變革管理的核心思想、步驟與策略、變革領導力等要素，對于眾多企業構建組織級能力具有很好的參考借鑒價值，里面有很多工具和模型方法，也有很多華為走過的彎路，非常值得學習。

在《常變與長青》一書的目錄中，出現最多的詞匯是“變革 ”，而變革，也貫穿了華為整個成長歷程。本文將從變革的視角結合此書來解析華為的成長和基于業務發展的變革實踐，以期為廣大快速成長中的中國企業提供借鑒。

一、華為發展史是一部變革史

任正非在2014年《就公司組織變革致全體員工的一封信》中說道，“在過去的20多年中，不斷主動適應變化，持續自我完善的管理變革幫助公司實現了快速的發展和商業成功。”

縱觀華為發展史，《常變與長青》一書中將其定義為四個階段：

第一個階段為創業前十年，華為的業務從代理逐步轉向自研，管理變革以問題和事件驅動為主，遵循“急用先行”和“拿來主義優先”的原則，同時逐步意識到需要建立企業自己的基本管理邏輯，所以啟動了《華為基本法》的制定工作。

第二個階段為華為規模擴張的階段，為了適應行業發展趨勢和客戶需求，華為的業務從單產品向多產品轉型，管理逐漸趨于復雜，華為開始了向西方學習管理體系的系統性變革，以規劃作為起點，華為把變革作為產品進行管理，這個階段所有的變革都是以流程為主線，強調流程的端到端打通和流程、組織、IT的深度融合，同時通過IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）和財務四統一等變革項目，實現了顯著的業務指標改善，如：研發項目平均周期縮短36%、產品故障率由10.4%下降到0.3%、合同及時齊套發貨率從20%到85%、庫存周轉率從2.8次到3.9次等。隨后，又通過組織體系的配套變革，成立了EMT（經營管理團隊），實現了從個人決策到集體決策的轉變。

第三個階段為華為邁向世界級企業的階段，隨著華為海外銷售收入在2005年首次超過國內銷售收入，構建全球化管理能力迫在眉睫。在這個階段，華為逐步開始把變革當作投資來進行管理，2006年，華為成立3T（業務變革與信息技術管理團隊），科學評審投資決策，啟動了銷售服務領域變革、全球供應鏈變革、IFS（集成財經服務）、內控與風險管理、DSTE(開發戰略到執行)、三支柱模型等重大變革，華為的管理體系建設逐步從照搬IBM實踐到結合自身需求優化、再到有選擇地學習，自己形成適合自身的管理方案，華為在管理體系上開始走自己的道路，支撐業務從粗放式增長轉變為長期有效增長，不斷加強長期競爭力。

第四個階段華為已經進入全球領先的電信設備供應商行列，實現了“三分天下有其一”的戰略構想，作為行業領先者，華為把變革當作事業來管理。2014年，華為重新設立ESC（變革指導委員會）和PO（變革項目辦公室），整體規劃管理變革并實現有效集成，開展了各個領域的數字化轉型，以及治理結構和管控模式的優化，以實現用相對穩定的管理體系來支撐基本定型的業務邊界。

華為持續變革背后，有一些不變的原則和道理，我們逐一剖析。

二、變革的原理：構建組織級能力

郭平先生在書中寫道，“管理體系的本質是構建組織級能力”。我們認為，變革的原理也正是要打造組織級的能力，即不依賴于個人的能力。通過不斷激活團隊驅離舒適區，讓組織擺脫對人的依賴，才能有效保持組織的活力，構建一套無生命的管理體系。

來源：《常變與長青》郭平

組織級能力由兩個維度構成，一個維度是企業的業務范圍，另外一個維度就是由流程、組織、IT三環模型所構成的管理體系。

在企業的業務范圍中，不同行業和不同類型的企業，整體業務邏輯差異不大，而且每個業務模塊，通過戰略的向下分解和業務策略的明確，最終都會落到流程、組織和IT上面來，所以定義清楚流程、組織和IT的角色及相互之間的關系變得非常重要。

流程是執行業務的規則和路徑，是華為管理的絕對主線，可以有效匯集最佳實踐，承載業務管控，讓業務從偶爾成功到持續成功；組織是執行業務的責任主體，為流程配置資源和賦能，通過專業化的分工協作提升企業整體運作效率；IT是執行業務的使能工具，承載著業務流程和業務數據，保障流程運行的效率和可靠性。

流程作為企業執行力和領導力的載體，往往是企業管理變革的突破口，在流程做好優化的基礎上，縱深到組織、考核、激勵、IT等其他管理體系，以更好達成業務目標。華為切實踐行了通過打造流程型企業、確保實現以客戶為中心的戰略，讓流程成為整個公司作戰的主線和基礎、讓流程成為聯接戰略與執行的專業管理工具。如：華為通過需求管理流程OR（Offering Requirement）體系，深度理解客戶與市場，將客戶需求進行分層分級管理；通過市場管理流程MM（Market Management），精準設計競爭策略，形成整個公司戰略落地的指揮棒流程；通過市場端的任務書開發流程CDP（Charter Development Process），倒逼研發開發有競爭力的產品與服務，并在前端進行清晰的產品定義；通過集成產品開發流程IPD，實現研發與市場的高度集成并開發出有競爭力的產品，并將研發過程進行了規范；通過從線索、機會點到現金回款的LTC流程以及集成供應鏈流程，構建了全球化大規模協同作戰的精細化業務運作體系，保證交付基礎上的利潤和風險管控；通過構建集成財經IFS流程體系，擺脫被動財務管理模式，讓財務成為業務專家、并端到端參與利潤模型的設計和控制，并將內控和風險管理嵌入到流程中為業務保駕護航……

三、變革的理念：方向大致正確，組織充滿活力

任正非曾在內部會議上提出，“一個公司取得成功有兩個關鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力”。

所有的決策、行動都是面向未來的，然而未來并不可知，只能做出模糊的判斷。任總說：“我們都不是先知，無論是我們的生活還是從事的事業，大部分時候都是以史為鑒，也就是用后視鏡來預測未來，怎么可能方向絕對正確？”但是方向如果錯了，的確也很難取勝，所以除了方向大致正確外，還需要組織充滿活力，來保證戰略有效執行，在執行中發現問題、解決問題，把大致正確的方向有效執行到位。

如何激活組織？

在價值共識和價值分配等核心領域，華為分別進行了循序漸進的探索，從1995年開始《華為基本法》的起草，歷時三年八易其稿，最終在1998年正式發布；《華為基本法》凝聚了華為當時的理念、文化與價值觀，是華為管理理念的精髓，也是華為上下形成合力的基礎。其中反復討論的問題就是華為到底應該確立什么樣的文化理念與價值分配制度，才能把優秀的人才聚集起來，團結全體員工走群體奮斗的道路，使員工獲得價值感和成就感，使企業產生效益。在《華為基本法》反復修訂的過程中，這個問題被多次討論，也正是在這個過程中，華為解決了與員工之間最基本的價值共識問題。

在此基礎上，華為公司后續進行了人力資源體系的管理變革，通過建立價值評價體系，初步解決了價值分配問題。也就是任正非所說的，“我在華為20多年做的最重要的事情，就是分錢，把錢分好了，組織就活了！”

企業通過價值創造獲得經濟效益，而打通價值創造、價值評價與價值分配的循環，是企業經濟價值再造的關鍵。在《華為基本法》中明確定義了價值創造的主體和價值分配的基本導向：“人才是企業的戰略性資源、是第一資源，是企業最重要的資本”“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富”。同時在價值評價和價值分配體系的設計中也遵循了《華為基本法》的指引：“遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識” “我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。

通過借鑒學習西方的管理工具，華為把《華為基本法》中對價值創造、價值評價和價值分配的理念落到了考核激勵等各類流程機制上，同時設計了完善的干部管理機制，用完善的干部標準框架、公正的干部選拔方式和有效的干部培養機制，打造出了一支敢戰、善戰、打勝仗的干部隊伍，讓組織始終充滿活力。

強大的價值共識加上公允的價值分配，以及完善的干部管理機制，持續撬動和護航華為人進行高效的價值創造，是華為產生強大的組織信念與集體奮斗精神的基礎，也是華為保持高能組織活力的源頭。

四、變革的關鍵點

“變革不是寫一堆文件，然后告訴大家照這樣做吧伙計。變革是一種自上而下的參與文化。”

                                                                                                                             ——郭士納

1、充分營造危機感

在百思特輔導眾多中國企業進行管理變革的過程中，我們發現，變革最難的是提升認知、思想統一，而變革失敗的最大原因也是來自于企業從高層到基層對變革的重視程度都不夠，從上圖可以看到，變革失敗的前兩大原因就是員工因為思想認識不到位導致的抵觸心理和高層因為對變革認識不到位而導致的支持力度不夠。要避免這一失敗原因，要從變革伊始的統一思想入手，需要充分營造危機感，讓企業從上到下保持“惶者生存”的意識和狀態。

在華為成長史中，危機感貫穿始終，究其源頭，就是任正非在內部傳遞想法的主基調就是“危機時刻到來，要準備過苦日子”。

2000年，華為銷售額220億元，以29億元利潤額位居全國電子百強首位。當時國內通信業增長速度在20%以上，網絡泡沫破滅的寒流還未侵襲到國內，但這時任正非寫出了著名的《華為的冬天》：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪、盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”他說，“10年來我每天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感”。

2016年，華為已經保持了近三十年的持續高速增長，然而任正非在市場年中會上說， “泰坦尼克號是一片歡呼聲出海的，與華為今天何其相似。沿著慣性，華為還有3-5年的高速增長，3-5年后呢？百年前生產泰坦尼克號的貝爾法斯特在工業革命中，何等的繁榮呀！匹茲堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，換了人間。三十年河東、三十年河西，華為也三十年，要想不死，就必須自我改革，激活組織，促進血液循環，煥發青春活力。”

2022年，華為在內部論壇上發表任正非的文章，他提到，“未來十年全球經濟會持續衰退，要把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”用華為輪值董事長徐直軍的話說，“老板是危機主義者，不是悲觀主義，但是本質上是樂觀主義者”。

正因為最高領導人的危機意識，于是華為才有了一系列的危機管理辦法。從基本法里明確“不搞終身雇傭制”和“干部末位淘汰制”，再到組織架構和管理機制上“有序的折騰”如活力曲線、讓聽得見炮火的人指揮、軍團制，再到思想教育上的反復加強如干部培養的將軍池計劃、考軍長、灰度容錯等等，最后到公司戰略上提前布局海思芯片，開發鴻蒙操作系統來抵御供應鏈危機和貿易打壓等等，可以說任正非從觀念到行動，從理論到方法都把危機意識牢牢植入在數十萬華為人的基因里。

2、堅持“七個反對”

華為的變革歷程從上世紀90年代開始，變革的過程中也遇到一些問題，《常變與長青》一書中寫道，在對合同評審環節進行優化時，項目組過于追求合同評審績效而忽視了全流程整體運作效率，嚴重影響了一線的銷售業務。在此背景下，任正非首次提出了華為變革的指導原則：堅持“七個反對”——反對完美主義、反對繁瑣哲學、反對盲目創新、反對沒有全局效益提升的局部優化、反對沒有全局觀的干部主導變革、反對沒有業務實踐經驗的人參加變革、反對沒有充分論證的流程進入實用。此后，任正非在不同場合多次強調和要求大家遵從“七個反對”，不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。

反對完美主義。任正非曾說過，“我們搞流程的人不存在完美，流程哪來的完美？流程是發展的、變化的，外部世界都在變，你搞完美主義我時間等不起，你可能要搞一年，但是我希望你半年搞出成果！”如果變革太僵化、太追求完美，就會行動遲緩，錯失外部轉瞬即逝的市場機會。

反對繁瑣哲學。公司的使命就是實現商業成功，變革的目的要始終圍繞客戶創造價值，不能為客戶直接或間接創造價值的部門、流程和人員都是多余的，都應該去除。在百思特服務眾多企業學華為的過程中，發現大家也容易走入這個誤區，大部分的中國企業，都不如華為的團隊規模大、管理復雜度高，所以在學習的時候要在了解基礎原理之后做簡化，而非把華為精細復雜的流程和極其細分的崗位分工照搬過來，反而增加了巨大的管理成本，降低業務效率。

反對盲目創新。創新只是手段，不是目的。不能為了創新而創新，為了表明自己能干就改一下，一改卻帶來流程運行的高成本。即使持續不斷變革的華為，也反復在強調“小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵”，任正非明確要求：如果提上來的干部隨意推翻過去的流程，就立即免職，避免管理出現大的震蕩，造成高成本。

反對沒有全局效益提升的局部優化。大量企業在做管理提升的時候，只是拘泥于從下到上提出優化點的形式，“屁股決定腦袋”，大部分中基層在提出管理需求或優化建議的時候，往往從自己部門的角度出發，這樣就造成了很多局部最優但影響了上下游造成整體效率變低的現象。變革不僅是從下到上，更重要的是從上到下，要從企業整體視角出發，追求全局利益的最大化。華為管理體系提到很多的一個詞“端到端”，就是無時無刻在強調全流程的概念，追求全流程的效率最高。

反對沒有全局觀的干部主導變革。這一條是對干部的變革領導力提出來的要求，變革一般會涉及到跨領域、跨部門的工作，如果不能有一個有全局觀念、并懂多業務領域的領導主導變革，變革幾乎沒有成功的可能性。華為的變革都是由高層領導擔任變革贊助人和領導者，他們一般都在華為工作多年，經歷過多個崗位的歷練，對多個業務領域都非常熟悉，更容易具備全局視野，也更容易和各領域進行溝通。當然多崗位的歷練也和華為要打造組織級能力、不斷將干部驅離舒適區的輪崗和干部培養機制一脈相承。

反對沒有業務實踐經驗的人參加變革。這一條是對變革項目組成員的要求，只有具備業務實踐經驗的人，才有優化業務流程的可能性。不僅是對華為方參與項目的成員這樣要求，華為對咨詢顧問也是這樣要求的。華為在學習IBM時，最喜歡的就是頭發花白、在IBM實操過業務和管理體系建設的顧問，這樣的顧問才是真正經驗豐富的變革高手，他還可以直接深入華為的業務場景、跟華為的人去PK和提出挑戰，研討出更貼合華為業務實際的優化方案，這也是咨詢顧問具備實戰經驗的重要性。

反對沒有充分論證的流程進入實用。經歷變革研討出來后的流程，需要論證和試驗，才能真正進入推廣。因為流程的推行是有成本的，如果不夠成熟的流程進入到業務循環里面，可能會影響業務運行的效率，進而影響企業的經營。所以華為的流程推行都是遵循論證-試點-推行的原則，通過論證和試點，讓流程的不足充分暴露出來，調整運行順暢之后再進入大范圍應用。

“七個反對”作為華為變革的指導原則，從最初領導層在大會小會的不斷強調、掛在墻上時刻學習，到項目組耳熟能詳、朗朗上口，并在變革項目中時刻牢記、加以應用，最后融入了廣大華為人的血脈中。“七個反對”時時處處在強調變革的目標，是為了支撐公司的戰略達成，任何的變革，不落地、不能支撐公司戰略的達成，就是失敗的變革。

3、形成肌肉記憶，以過程保證結果

要保證變革管理的成功，也需要把變革管理的全過程流程化，在變革早就常態化的華為，甚至有一套變革管理的流程，涵蓋變革規劃、執行、運營管理等變革項目的全過程，分為八個階段、七個領域，專業化地指導變革項目開展，在《常變與長青》一書中也有介紹，“變革管理的流程為變革項目實施提供了一套結構化的方法，每個變革項目都遵循同樣的流程階段，采用統一的管理語言，極大提升了項目管理水平，簡化了項目管理復雜度，促進項目成功。正如華為通過IPD變革實現了持續開發出有競爭力的產品一樣，變革管理流程有助于華為持續成功實施變革項目。”

無論是變革管理的流程，還是其他業務體系的流程，都是為了將偶然成功到必然強大的路徑打通。運動領域的世界冠軍在接受采訪的時候，一般都會提到一個詞“肌肉記憶”，無論是三分球“百步穿楊”的斯蒂芬·庫里，還是能在70米開外射中一枚硬幣的射箭冠軍，他們在做動作時都會直接提取大腦中儲存的運動記憶，帶來的結果就是他們在賽場上不需要刻意思考身體的運動方式，就能下意識地控制自己的行為、準確命中投籃。

而在管理體系中的“肌肉記憶”，就是企業的流程管理體系。能把從1到N做到極致的公司，本質上和優秀的運動員一樣，從點點滴滴的進步開始，不斷重復改進，把每一件小事、每一個動作做到極致，并把成功的方式方法形成規定動作和肌肉記憶，把過去的經驗通過管理邏輯和流程體系加以固化，打通企業整體的管理邏輯，從而推動企業實現從1到N的發展。

除了流程體系之外，華為從2000年就開始設置支持變革管理相關的組織，ESC（Executive Steering Committee，變革指導委員會）是華為變革最高決策機構，處理變革中的重大沖突和爭議，對華為變革的整體成功負責，PO（Project Office，變革項目辦公室）為ESC的決策提供專業支撐，負責變革項目管理和“人”的管理工作。2003年華為設置領域3T，負責本領域的變革工作，2010年成立EAC（Enterprise Architecture Council，企業架構委員會），負責公司級企業架構的整體規劃設計、變革項目的架構評審和管理。如下圖所示，經過多年發展，華為逐步形成了完整的變革管理組織，有效支撐了華為持續不斷的管理變革，構建起華為自己主導變革的組織級能力。

世界著名管理大師彼得·德魯克提出:“我們無法左右變革,我們只能走在變革的前面。” “變革是無法避免的事情”。在多變的環境中，企業唯有不斷變革，才能保證可持續的發展。

華為的管理變革為華為連續三十多年的持續高速增長提供了穩健的支撐，但是當下廣大中國企業陷入學華為熱潮時，萬萬不可照搬照抄，天下沒有兩個一模一樣的企業。但是《常變與長青》一書中分享的變革實踐和變革原則，以及一些底層邏輯的思考，卻是大家可以深入思考和借鑒的、放之于企業管理變革領域適用型非常強的道理。

書中還有很多其他的要點，如變革領導力、變革規劃的方法論、如何消除變革的阻力等，值得深入學習。正如郭平先生在后記中所說，“不怕未來已來，就怕過去不去。面對環境的巨變，我們要敢于放下過去，通過變革引領未來”。