以下文章來源于嬗變者說 ，作者嬗變者

每天睜開眼睛，我們就會看到類似哪個知名品牌突然跌落、某個網(wǎng)紅品牌面臨破產(chǎn)清盤的信息。尤其疫情這三年，這類信息更是頻繁出現(xiàn)。但有個有意思的現(xiàn)象，很多時候唱好和唱衰的、追捧和棒殺的都是一批人。

循著一貫的“嬗變理念“，峰尚一直在探索企業(yè)增長、興亡盛衰背后的原理級規(guī)律。在這個經(jīng)濟周期的轉(zhuǎn)折點，希望我們有關(guān)企業(yè)增長的新視角、新解釋，有助于一些企業(yè)做出正確決策，規(guī)避掉一些本可以避免的錯誤決策，實現(xiàn)穿越周期、穩(wěn)健增長。

上篇  企業(yè)增長新解讀

 

1.增長的困惑 

增長是企業(yè)經(jīng)營的恒久話題，但在尋求企業(yè)增長的路上，很多優(yōu)秀的經(jīng)營者都會遇到一些同樣的困惑：

1、明明看起來靠譜的品類擴張，為什么不能帶來預(yù)期的增長？

2、明明在一個地方干得挺好的，為什么一搞跨區(qū)域擴張就水土不服？

3、明明看起來不靠譜的經(jīng)營行為，為什么會出現(xiàn)在一些優(yōu)秀的經(jīng)營者身上？

4、明明是多金又勤奮富二代，為什么搞投資成功者寥寥無幾？

……

之所以會上述困擾經(jīng)營者的問題，主要是大家對觸發(fā)企業(yè)增長的深層次原因理解不一樣。我們先來看看企業(yè)增長發(fā)生后必然呈現(xiàn)的四種情況：

將同樣的產(chǎn)品賣給更多的人；

將更多的產(chǎn)品賣給同樣的人；

將更多的產(chǎn)品賣給了更多的人；

同樣的產(chǎn)品賣出了更高價格。

現(xiàn)代企業(yè)管理將企業(yè)經(jīng)營活動分解為研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、品牌、服務(wù)、財務(wù)、人力資源等子活動。這也意味著每一個活動的改善都可能不同程度觸發(fā)上述四種情況的發(fā)生；也因此產(chǎn)生了有關(guān)企業(yè)增長的眾多理論流派，相關(guān)書籍更是汗牛充棟。有沒有可能對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行重新概括，幫助我們更加化繁為簡、提綱挈領(lǐng)地思考企業(yè)的增長，從而免于不知從哪里下手，又或者做好了細(xì)節(jié)卻失去了整體的局面。

 

 2. 企業(yè)的三大能力

按照傳統(tǒng)觀點，我們說起一個企業(yè)的資源條件時，一般會說三大件：人、財、物；按照現(xiàn)代企業(yè)觀點，還包括技術(shù)專利、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)、品牌、商譽等無形資產(chǎn)。我們從增長的角度重新歸類整理企業(yè)的資源條件，將起決定性作用的資源條件歸納為三種能力：基礎(chǔ)價值能力、規(guī)模價值能力、資產(chǎn)能力。

●基礎(chǔ)價值能力，就是企業(yè)用于市場分工、創(chuàng)造價值的最基本經(jīng)營形態(tài)與規(guī)模。不同發(fā)展階段的企業(yè)有不同的基礎(chǔ)價值能力。它可以是一個產(chǎn)品加簡單的買進(jìn)賣出，也可以是一個相對復(fù)雜的經(jīng)營系統(tǒng)?？傊魏我粋€能存活的企業(yè)，都有他的基礎(chǔ)價值能力；它是企業(yè)立足市場的最小基本能力單元，這個單元形態(tài)的特點決定企業(yè)的最低生存模式。 

●價值規(guī)?；芰?/strong>，指的是企業(yè)更大規(guī)模、更高效率地向市場推出基礎(chǔ)價值，換取更大市場回報的能力。這種能力，既包括對基礎(chǔ)價值形態(tài)的持續(xù)升級，也包括建設(shè)更復(fù)雜、更符合規(guī)?；a(chǎn)與交易的經(jīng)營系統(tǒng)，以適應(yīng)更大規(guī)模的價值輸出。所以它不一定只是加工、生產(chǎn)能力，也可以是蘋果公司那樣的產(chǎn)能整合能力；同時也包括研發(fā)技術(shù)以及管理文化等軟性能力。

●資產(chǎn)能力，則是衡量企業(yè)以資本手段從社會上購買零配件原材料、吸納人才、合作方能力等，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的財務(wù)能力。這些資本可以來自于企業(yè)自有經(jīng)營活動產(chǎn)生的資本積余，也可以是借貸、發(fā)債或上市融資。當(dāng)然，有剩余資產(chǎn)并不代表有好的資產(chǎn)能力，好的資產(chǎn)能力意味著能改進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)價值形態(tài)和價值規(guī)模化能力；只有帶著眼睛、帶著頭腦和智慧的資產(chǎn)，才能在花出去、買進(jìn)來這個回合中為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。

為了形象表述，我們按層級將三種能力分為高中低三檔，每一檔給它取一個名字，分別是：

任何企業(yè)、任何時候，只要開門營業(yè)，這三種能力都是給定的，區(qū)別只是多寡、優(yōu)劣;

再小的企業(yè)，只要能活著，哪怕是像菜市場外邊臨時占道擺攤的小販，都有基礎(chǔ)價值的輸出能力；

再大的企業(yè)，只要還活著，哪怕是蘋果公司，之所以大也是因為它具備了這三種能力。

基于這種歸納，這三大能力不是割裂的，而是企業(yè)的動態(tài)經(jīng)營系統(tǒng)。包括競爭策略在內(nèi)的企業(yè)所有經(jīng)營活動都構(gòu)建于這三種能力之上。因此，也意味著我們將從更底層思考企業(yè)增長與企業(yè)資源條件的關(guān)系。

 

3. 企業(yè)增長來自于三大能力的持續(xù)競爭優(yōu)勢

施振榮先生的“微笑曲線”，從“附加價值”的角度，以宏觀視角俯視整個產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟，其目的是建立優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)價值矩陣，為企業(yè)贏得長效發(fā)展的基礎(chǔ)；

波特的“價值鏈理論”，則從價值創(chuàng)造的角度，認(rèn)為企業(yè)互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

我們希望從增長的角度分析企業(yè)增長的動力來源。

我們認(rèn)為企業(yè)的增長就是企業(yè)三大能力的螺旋式上升，驅(qū)動企業(yè)的價值創(chuàng)造效率和效益不斷提升的過程。

而在這個過程發(fā)生的同時，產(chǎn)品附加值越來越高，技術(shù)設(shè)備、協(xié)作資源不斷升級，人員素質(zhì)、管理水平、制度文化等也不斷提升，最終又表現(xiàn)為企業(yè)三大能力的進(jìn)一步提升和結(jié)構(gòu)的改變。

同時，三大能力的持續(xù)上升是在競爭中發(fā)生的。

因為任何產(chǎn)品的提供都不會獨此一家，就算是有專利保護(hù)，也必將存在可替代的方案。企業(yè)只有上述三種能力存有競爭優(yōu)勢，才能為客戶提供有比較優(yōu)勢的價值，客戶才會購買你的產(chǎn)品而不去購買競爭對手的，你才能有業(yè)績，才能有增長。

而且，比較優(yōu)勢是一個相對概念。

小企業(yè)和大企業(yè)沒有綜合可比性，他的競爭對手是和自己業(yè)務(wù)同類型的小企業(yè)或者大企業(yè)的某個部門；同樣，大企業(yè)不能和自己實力懸殊的小企業(yè)相比，他需要擔(dān)心還是同等實力的競爭企業(yè)。當(dāng)我們在說三大能力的競爭優(yōu)勢的時候，它講的不是企業(yè)客觀能力決定的絕對優(yōu)勢，而是由企業(yè)選定競爭范圍和競爭對象而定的相對優(yōu)勢。

并且，競爭又是動態(tài)的。

你一旦增長，必然會進(jìn)入了更大的競爭范圍，遭遇更強的競爭對手；就算你愿意偏安一隅，你增長到一定程度也會達(dá)至某種均衡，優(yōu)勢消失、增長停止的情況；何況還有一種可能，昨天的手下敗將，今天已成長為迎面強敵搶你的份額，你愿意小安，別人還不一定愿意。

所以

企業(yè)能持續(xù)增長，就是保持或放大三大能力對現(xiàn)有競爭對手的優(yōu)勢，同時也能面對新的、更強大的競爭對手建立自己的優(yōu)勢。一旦優(yōu)勢不再，企業(yè)將停止增長。

下篇  戰(zhàn)略之上的戰(zhàn)略

在競爭無處不在的環(huán)境下，三大能力的現(xiàn)狀決定企業(yè)的起點，也是企業(yè)在某個時間點可以調(diào)動的總預(yù)算。同樣的預(yù)算，能用出不同的效果。用好了，企業(yè)可以從小到大、從弱變強；用不好，大企業(yè)也會萎縮，強企業(yè)也會衰退。這其中最關(guān)鍵的是企業(yè)對自身三大能力的認(rèn)知，以及怎樣的能力提升安排。

1、以現(xiàn)有優(yōu)勢為前提，合理安排三大能力的提升次序

作為企業(yè)核心資源的三種能力不是條塊分割的，而是相互疊加、彼此影響，而且總體呈遞進(jìn)關(guān)系。也就是說企業(yè)有了很好的基礎(chǔ)價值能力，但不代表具有價值規(guī)模化的能力；即使擁有價值規(guī)?；芰?，也不一定有很多的剩余資產(chǎn)。很多企業(yè)資金都在廠房設(shè)備上，沒多少活錢，尤其是那種長眼、長腦、帶智慧的資產(chǎn)就更不用說了。

在自由市場里，擁有后者再去擁有前者，相對來得容易，反之會難很多。絕大部分情況下，企業(yè)要遵循從低級到高級、螺旋式提升的路徑，不然會帶來很大麻煩。

我們假設(shè)市場上有一種產(chǎn)品，一個初創(chuàng)企業(yè)也能生產(chǎn)，一個行業(yè)巨頭也在生產(chǎn)。這個初創(chuàng)企業(yè)除了勉強過得去的產(chǎn)品，在一個地方市場有一定的銷售規(guī)模，但規(guī)模化制造產(chǎn)品的能力一般般，資產(chǎn)更是囊中羞澀，目前只能勉強維持;而行業(yè)巨頭的產(chǎn)品更精致，因為規(guī)模大產(chǎn)品價格還更便宜，同時手握大把資金拿著望遠(yuǎn)鏡，時刻準(zhǔn)備收購一家企業(yè)來幫自己代工，以擴大規(guī)模、降低成本，提升自己的經(jīng)營回報率。

面對這種情形，試想如果這個初創(chuàng)企業(yè)貿(mào)貿(mào)然把主要精力用來提升自己規(guī)?；圃飚a(chǎn)品的能力，用僅有的一點點資產(chǎn)添加最新設(shè)備、吸引高端人才，按照大企業(yè)的做法、按照嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)制定規(guī)范、大搞企業(yè)文化……

可想而知，這樣的做法很大機會是壯志未酬身先死，成功的概率微乎其微。

這樣的事情看起來匪夷所思，卻在真實的商業(yè)世界里每天上演。

那對于那個偏居一隅的小企業(yè)真正靠譜的做法是什么？

在沒有更好的辦法之前，小企業(yè)就該發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢：在行業(yè)巨頭無暇顧及的縫隙市場，老老實實地省吃儉用、 天天“九九六“。在這個過程中繼續(xù)努力打磨自己的“鉆石底”，也慢慢壯大自己的團隊、攢下一些的剩余資金；

那些一旦將“鉆石底”打磨成功的企業(yè)，就可以迅速提升自己的價值規(guī)?；芰Γe累更多的剩余資產(chǎn)，并有意識地進(jìn)化自己的第三種能力；這時，路子就會多很多：

自己成長為行業(yè)巨頭又或是被行業(yè)巨頭收購，成為更大的能力體系一部分；又或是不玩了，帶著一幫創(chuàng)業(yè)兄弟和積累的資金離開這個市場尋找新的更大機會！

不過，真正能打磨出“鉆石底”的企業(yè)并不會很多的。大部分企業(yè)終其一生，也只不過是在打磨一個“鐵底”或“銅底”，能在一個利基市場或稍微大一點的局部市場健康活著就是絕大部分企業(yè)的宿命。所以，我們經(jīng)常說，從發(fā)展的角度看，成功企業(yè)家關(guān)鍵幾步的第一步是完成了原始積累，說的就是這個道理；

至于很多拿了風(fēng)險投資的網(wǎng)紅品牌，為什么會失?。客菬o視 “鉆石底”沒打磨好，就急著展現(xiàn)第二種能力，想通過快速形成規(guī)模優(yōu)勢彌補基礎(chǔ)價值能力不足的缺陷。孰不知，沒有“鉆石底”，撐不了“黃金體”，錢再多都會煙消云散。

2.以未來優(yōu)勢為導(dǎo)向，改變、提升三大能力的結(jié)構(gòu)

除了先后有別，企業(yè)在不同階段根據(jù)自己的實際情況處理好三種能力的結(jié)構(gòu)比重也很重要，因為企業(yè)的資源總是有限，一旦將資源放錯了地方，投入產(chǎn)出比下降不說，還可能失去本已有的競爭優(yōu)勢。

過去三年，國內(nèi)家具行業(yè)受到疫情和房地產(chǎn)收縮的雙重影響，很多家具企業(yè)都陷入衰退。但歐派和索非亞作為家具行業(yè)的兩大龍頭卻逆勢上揚，大闊步地收割了很多同行的市場份額。

我們知道這是馬太效應(yīng)，但馬太效應(yīng)只能解釋現(xiàn)象，不能解釋現(xiàn)象發(fā)生的原因。我們認(rèn)為，整個家具行業(yè)面臨階段性的生產(chǎn)過剩，這個階段如果歐派和索非亞兩大巨頭只是停留在趨于同質(zhì)化的產(chǎn)品改良和低水平的大規(guī)模生產(chǎn)能力加強上，是不足以去摧城拔寨，搶奪陷入殊死搏斗的同行的市場份額的。

細(xì)究之下，我們發(fā)現(xiàn)真正給歐派和索菲亞這些像老虎一樣的巨頭插上翅膀的，是他們自己這些年通過商業(yè)模式的改變和品牌營銷的升級，打造了一個龐大而高效、涵蓋內(nèi)外部資源的營銷體系。通過這個體系，對內(nèi)歷煉出一只能打硬仗的營銷隊伍，并搭建了一個強大的數(shù)字化營銷賦能系統(tǒng)；對外則通過模式創(chuàng)新，強推全屋定制、大家居、全屋整裝，把開發(fā)商、裝修公司、設(shè)計師等關(guān)聯(lián)資源體系化地納入自己協(xié)作體系，真正實現(xiàn)截流戰(zhàn)場前移和全渠道引流，讓整個行業(yè)的流量來源發(fā)生翻天覆地的變化，讓固守傳統(tǒng)營銷模式的家具企業(yè)無生意可做。

所以，有了金剛鉆，你就要攬瓷器活。當(dāng) “鉆石底”已經(jīng)打磨好，“黃金體”也初具雛形，企業(yè)的持續(xù)增長有賴于明辨未來競爭環(huán)境，在三種能力的提升上有重點地發(fā)力，既不能錯位用力，也不能平均用力。已經(jīng)打通資本市場的歐派和索菲特，如果只是想著去資本市場融更多的錢，不斷地加建廠房擴大生產(chǎn)，而不是將資源用來建立起新形勢下龐大又高效的營銷體系，那就一定不會有今天一騎絕塵的競爭優(yōu)勢。

同樣，為什么多金又勤奮的富二代干投資大多以失敗告終？原因在于，雖然他們手握大筆資金，卻可能三種能力都不具備，甚至還沒搞明白前兩種能力意味著什么；同時他們又容易誤會自己已經(jīng)擁有了最難的第三種能力，不屑于提升自己的第一、第二種能力，如此經(jīng)營，企業(yè)自然兇多吉少！

 

3.關(guān)注外部變化帶來的機遇， 跨越式建立能力新優(yōu)勢

企業(yè)希望持續(xù)增長，大部分時間就是要務(wù)實地制定經(jīng)營策略，以合理的節(jié)奏提升三種能力，并根據(jù)不同階段特點構(gòu)建三種能力的最有利結(jié)構(gòu)，從而不斷打造出自己的動態(tài)優(yōu)勢。

但有一種情況例外，就是當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大改變時，行業(yè)可能會快速增長或下滑，游戲規(guī)則也會發(fā)生改變。屆時企業(yè)無論大小都可以改變按部就班的模式，重新思考打造三大能力優(yōu)勢的節(jié)奏，調(diào)整三種能力的比例結(jié)構(gòu)。弱勢企業(yè)可以利用自己快速反應(yīng)的優(yōu)勢，抓住紅利實現(xiàn)彎道超車；強勢企業(yè)可以謀定而后動，通過下重注實現(xiàn)更高的市場占有率和行業(yè)統(tǒng)治力。

外部環(huán)境發(fā)生重大變化一般有以下幾種情況：

技術(shù)革新：新技術(shù)的推出和廣泛應(yīng)用，能夠改變行業(yè)生產(chǎn)方式和消費習(xí)慣，為行業(yè)帶來新動能。

政策法規(guī)：政府頒布的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或政策，如貨幣政策、稅收政策等，能夠直接影響行業(yè)的市場環(huán)境和商業(yè)模式。

競爭格局變化：新企業(yè)的進(jìn)入、行業(yè)內(nèi)巨頭的收購和兼并、經(jīng)濟周期的波動等因素都可能改變行業(yè)的商業(yè)格局，對行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

社會趨勢：人口的增長、娛樂作為消費形式的興起、新的生活方式的興起都會改變消費群體的偏好和需求，從而影響行業(yè)發(fā)展。

自然和環(huán)境因素：自然災(zāi)害、氣候變化和環(huán)境污染等自然和環(huán)境因素，都可能導(dǎo)致行業(yè)發(fā)生重大變革。

新能源汽車行業(yè)就是一個很好的例子。現(xiàn)在新能源汽車的“蔚小理“，作為新秀，起步階段都是從第三種能力開始，再迂回提升第一種和第二種能力。雖然現(xiàn)在還不能說他們已經(jīng)成功，但如果按照正常的節(jié)奏去建立自己的三種能力優(yōu)勢，這種進(jìn)入方式是沒有任何機會的。

總體來說，清晰的能力提升安排，是對企業(yè)最根本生存方式的確立；合理的能力提升安排，讓具體的經(jīng)營活動有正確的方向指引。傳統(tǒng)意義的競爭戰(zhàn)略和包括增長路徑、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等在內(nèi)的具體經(jīng)營活動，都是基于三種能力提升安排之后的延申。因此，我們說：

識別三大能力的當(dāng)下比較優(yōu)勢，確立合理的能力提升安排，是企業(yè)戰(zhàn)略之上的戰(zhàn)略。

結(jié)語：

企業(yè)三大能力的提出，是對企業(yè)經(jīng)營活動的一種新的結(jié)構(gòu)化表述，同時也是從新的視角歸納驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的動力機制，即：

三大能力是每個企業(yè)的核心資源條件；

三大能力的持續(xù)提升是驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的核心動力；

合理的三大能力提升安排將指引企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和具體經(jīng)營活動。

希望這種視角對企業(yè)思考如何實現(xiàn)可持續(xù)性增長能帶來新的啟發(fā)與幫助！