變革，是一個公司從現在走向未來的過程。

變革不可能一帆風順，因為它要改變很多人的利益、行為與意識。變革的方向也不會暢通無阻，因為誰也無法預測過程中的沖突、風雨與挑戰。

但在真實的業務環節中，許多企業會用跟隨策略來減少風險：亦步亦趨，跟隨著別人的產品定義、商業模式、客戶服務方法走。前方已經有人在領路，又何必你去操心？

因為變革是前方無路可走，需要你領出一條新路。沒有前人走過的路，如同在沒有北斗七星的茫茫草原上暗夜行軍。此時，你得堅信“你是火炬手”。

越來越多的企業逐漸認識到，提升組織能力、打造可持續進步的組織需要依賴于管理變革，而令人遺憾的是這一努力往往并不成功，未能取得企業家期望的收益，其核心原因在于未掌握變革方法。

11月29日晚20點，百思特管理咨詢集團聯合中信出版社，邀請華為公司變革項目管理辦公室前主任、人力資源高級專家；暢銷書《華為變革法》作者毛萬金老師，從《打造可持續進步的組織——談企業變革之道》主題出發，與大家分享企業如何構建變革能力。

變革領導者的六項關鍵能力

在《華為變革法》中，毛老師對變革成功的要素進行了總結分析，他挖掘歷史上的變革經驗，總結出一個成功的變革領導者所需要掌握的六項關鍵行為能力。

1. 增強變革的緊迫感

變革需要緊迫感。大多數組織不習慣于自我批判，也缺乏推進變革的意愿，他們口頭上會自稱自己開放，但實際上卻處于穩定不變的恒態。

缺乏緊迫感的組織，人們會抗拒改變，并抵觸改革。即便是一個好的變革方案，推行也會困難重重，并可能退回變革原點。

如上世紀70年代，IBM公司以大型計算機壟斷了美國70%的占有率，得意于巨大成功的IBM缺乏變革的動力，隨著成本低廉的個人和小型計算機大量進入市場，IBM大型機的市場占有率迅速跌到40%以下，告別了昨日的輝煌。

2. 發展變革的同路人

變革需要同路人，即便是企業的創始人，如果沒有利益干系人或核心領導的支持，變革也難以推進。

誰是同路人？你的領導團隊、執行團隊、同盟軍、顧問等等，如果你們擁有共同的變革目標，那么他們都是你的同路人。在團結的力量下，變革更能成功。

喬布斯在蘋果公司力圖推出Apple Lisa時，他受到了因市場挫折而心存不滿的高層阻礙。于是喬布斯選擇拉幫手鞏固自己的位置，他撬走了百事可樂公司的CEO約翰·斯卡利，那句拉來同路人的金句至今令人心潮澎湃：

“你想賣一輩子糖水，還是想和我一起改變世界？”

3. 共啟變革的愿景與目標

最高級的激勵，是用愿景去激勵他人。變革往往是困難重重的，需要一個明確又振奮人心的愿景來建立起對未來的向往。

圍繞著變革的愿景，我們需要結合相對切實可行的目標，以此作為對組織變革的主要承諾。借助愿景與目標的牽引，以及此前建立的緊迫感，變革的參與性與積極性就能得到廣泛的動員。

為何愿景最為激勵人？“硅谷鋼鐵俠”馬斯克或許能做最好的解釋，他一手創辦的SpaceX一步步將商業載人航空的不可能化為可能，其愿景便是“讓人類成為多星球物種”（Making Humans a Multiplanetary Species）。因為它的愿景與目標，SpaceX估值即便超過2000億美元也堅持不上市，這就是愿景建立起的未來向往。

4. 消除變革中的阻力

變革中的阻力是一定存在的，而其主要來自被變革對象的擔憂，諸如權力的變動，工作的壓力，效率的問題等等。

從基層到高層，阻力的大小和影響范圍也各不相同。于是，對不同層級的不同對象給予差異化的重視程度，以達成妥善的解決辦法是很必要的。

針尖對麥芒，或許并非好主意。王安石變法，富國強兵，為民減負，為何最后中途夭折？因為變法觸犯保守派的利益，產生了“新舊黨爭”，新法在宋神宗去世后便被廢掉，史稱“元祐更化”。王安石變法中不但缺乏與宋神宗的協調一致，還有內部的分裂和司馬光為代表的保守勢力。這些阻力最終使得王安石變法夭折破產，值得我們引以為戒。

5.贏得組織成員對變革成功的信心

變革的過程注定是漫長的，很可能沒有即時的反饋和一蹴而就的成功，而這會消磨同路人的信心，影響變革的推進，怎么贏回信心？

我們需要一些速贏的措施，幾個樣板點，并及時進行階段性的慶祝，適當激勵變革的先鋒。當大家都看見支持變革的好處時，我們就會贏得越來越多的支持者。

信心比黃金還要珍貴。十一學校的變革，就是通過設置速贏措施來贏得老師的信心，在當時農村普遍拖欠工資，資金匱乏的情況下，變革者取消了繁瑣的考勤與會議，改善食堂伙食，并絕不拖欠工資，按時發放。這些“小恩小惠”雖然耗費不多，但用誠意贏得了教師的信心，解決了教師的后顧之憂，最終老師將更多精力投注到學生身上，受益的還是孩子。

6.固化變革成功，防止“回潮”

取得短期成果后，我們必須思考如何深化變革，以完全實現變革愿景與目標。唯一的辦法就是將新業務模式構建在組織能力中，固話其流程、組織和IT。

監控變革后的業務績效，衡量其是否達到預期，只有流程、組織乃至于文化都已經轉變，變革才算最終落地。

防止“回潮”，就是防止變革開倒車，又退回以前的舒適區。日本企業的工匠精神曾幾何時風靡大江南北，但在移動互聯網時代日本卻鮮有跟得上時代發展速度的企業，許多企業雖說變革，但只換皮毛不動筋骨，如曾經川藏線的越野神車是三菱的“山貓”，現在因缺乏智能配置和舒適感欠佳而逐漸沒落，讓位給了更為智能舒適的新一代SUV。

推動變革的“你是火炬手”模型

為什么變革的領導者需要理解這六項關鍵能力？因為它們共同組成了uTORCH模型：

增強緊迫感（Urgency）、發展同路人（Team）、共啟愿景與目標（Objective）、消除變革阻力（Resistance）、贏得變革信心（Confidence）、固化變革成果（Hold on）的關鍵詞英文首字母合在一起就是uTORCH，u是“你”，TORCH是“火炬”，形象的說就是“你是火炬手”。

該模型不僅可以用于變革，還能用于推動他人轉變和配合。uTORCH模型可以廣泛用于工作和生活，為你的成功添磚加瓦。接下來我將從工作、生活、學習三個方面，來詳細闡述“你是火炬手”模型的運用方法。

1. 工作：如何說服領導支持你

① 增強緊迫感

挖掘相關素材，制作評估報告，讓領導看到開啟變革的收益或風險，增強領導的緊迫感。

② 發展同路人

發展支持變革的核心員工或部門主管，進而獲得同路人的支持，從側面影響領導。

③ 共啟愿景與目標

結合變革的目標，總結出變革的愿景。這些愿景最好是清晰、簡潔的，以便于開展后續的工作。

④ 消除阻力

識別開展工作可能導致的各種資源沖突、協同問題、人員阻力。采取相適應的方案策略性地清除阻力，推進工作。

⑤ 贏得信心

選取本工作中容易取得成效的工作子項，實施速贏措施，完成樣板間項目，讓領導和同路人快速看到支持變革的成效，堅定變革信心。

⑥ 固化成果

與同路人一道說服領導將變革構建入組織的重點工作或長期工作，以文件形式明確工作的目標和資源投入，使得變革成果固化，避免“回潮”。

2. 生活：如何說服孩子好學

① 增強緊迫感

收集升學相關素材，用數據告誡孩子中高考的升學率、大學就業率、收入分布情況等，或讓孩子體驗流水線打工生活，提高其自我進步的緊迫感。

② 發展同路人

發展家人和親屬作為自己的同路人，有策略的互相配合，影響孩子的認知，積極構建向學的家庭氛圍，邀請好學的同齡人來家做客影響孩子。

③ 共啟愿景與目標

讓孩子自己設定人生目標，并結合數據分解為一步步的里程碑，如高中應做到怎樣，大學應做到怎樣，以此敦促孩子自我努力。

④ 消除阻力

消除學習過程中非必要的阻力，比如給孩子一個安靜的學習環境，清理不必要的桌面垃圾，保持良好的學習環境，并適當給孩子放松的機會，但不能太放縱。

⑤ 贏得信心

幫助孩子精進于一門課或一次考試，通過速贏來增強孩子對學習的熱情與信心。

⑥ 固化成果

與孩子溝通，將已經形成的良好學習習慣建立為父母子女都認可的原則，并促使孩子自我監督，自我固話良好學習習慣，保持向學的勁頭。

3. 學習：如何做到考研考公上岸

① 增強緊迫感

了解各大院校的環境、分數線、專業等信息，或是了解各個體制內崗位的相關信息，并尋找考研考公的案例和榜樣，提高緊迫感。

② 發展同路人

發展有同樣考研考公的考公人或研友，一起去圖書館學習，互相激勵打卡，形成共學的氛圍。

③ 共啟愿景與目標

結合你的興趣和向往，制定你考公考研的崗位或院校，并樹立起有選擇的目標。

④ 消除阻力

消除一切不必要的阻力，比如居住環境和金錢因素、工作壓力，盡可能地將全身心投入備考。

⑤ 贏得信心

通過周期性的測試，來檢測自己最近的學習情況，對有短板的項目進行專項練習，并在獲得階段性成果后適當獎勵自己，增強信心。

⑥ 固化成果

將自己考研考公的作息和學習方式建立一套模板或范式，并通過日程或打卡形式固定下來，成為每天踐行的學習日常。

以上就是“你是火炬手”模型在工作、生活、學習中的運用，通過這種模型，你可以有目標有計劃地實施變革，做你自己人生的領路人。

變革（Transformation）是從當前狀態向目標狀態的遷移，大到企業戰略方向的調整、公司業務的轉型，小到日常工作的新制度推行，無一不是變革。

21世紀的企業，市場環境日新月異，作業模式層出不窮。要想長久生存，就不能等待行業范式改變時的被動變革，而是要主動發起變革，構建起在市場上領先的高效企業管理體系。

華為前高管復盤精要，毛萬金先生所著的《華為變革法》就是這樣一本書，它會通過告訴你何為變革以及如何塑造變革領導力來教會你如何打造可持續進步的組織。

本文摘自《華為變革法》 中信出版集團，2022年8月