導(dǎo) 言

    借助互聯(lián)網(wǎng)去中介化、規(guī)模效應(yīng)、新商業(yè)模式發(fā)展起來的共享經(jīng)濟正不斷沖擊和顛覆著我們的衣食住行方式，從Uber、Airbnb、Getaround到滴滴打車、美團、衣23，摩拜單車，OfO，無一不是資本寵兒，并靠著資本力量“野蠻生長”。當(dāng)大健康概念興起之時，創(chuàng)業(yè)者和投資者自然把眼光瞄準(zhǔn)了這塊新的大蛋糕。

     以互聯(lián)網(wǎng)新模式標(biāo)榜的“全車熱練”和“小熊快跑”曾嘗試模仿美國Classpass，結(jié)果因不良運營模式受到北京、深圳等地當(dāng)?shù)亟∩矸柯?lián)合抵制而失敗。樂刻、光豬圈、超級猩猩、趣跑吧等新一代的互聯(lián)網(wǎng)共享健身概念平臺又成為熱點：光豬圈2016年宣布完成1200萬的Pre-A輪融資；樂刻在2016年7月完成了1億的B輪融資，一場資本大戰(zhàn)即將拉開帷幕。

群雄逐鹿：互聯(lián)網(wǎng)健身房現(xiàn)狀分析

2015和2016年，健身行業(yè)可謂是跌宕起伏，隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和健身文化的普及，以及國內(nèi)市場的客戶需求飛速發(fā)展的同時，傳統(tǒng)健身房也在逐年增加。但隨之而來的是傳統(tǒng)健身行業(yè)的痛點也日益顯著，比如：高額預(yù)付模式下的年會費、重資產(chǎn)運營帶來的成本居高不下、管理問題、健身教練的水平參差不齊、健身教練被打壓式的收入方式、競爭市場進入門檻低，和較差的用戶體驗等。

2012年左右，受“互聯(lián)網(wǎng)+”的影響，面對超高的互聯(lián)網(wǎng)用戶，一系列的互聯(lián)網(wǎng)健身產(chǎn)品孕育而生，比如KEEP，NIKE+，咕咚等線上課程，遠程指導(dǎo)，健身食譜/計劃，健身社交的線上APP平臺。但是線上優(yōu)質(zhì)資源有限，同質(zhì)化太過嚴(yán)重，競爭過于激烈，并且單一的線上服務(wù)并不能滿足客戶現(xiàn)實中的個性化的體驗感等因素，讓大家看清楚了健身的本質(zhì)還是要從線上回歸到線下，室內(nèi)回歸到室外的過程。

 “如果一個行業(yè)盈利模式開始透明，潛在市場巨大且久久難以攻破，準(zhǔn)入門檻變低，價格競爭激烈且成本難以優(yōu)化時，這就代表著這個行業(yè)需要變革了，無論是商業(yè)模式還是盈利模式。”

2015年開始，以樂刻、光豬圈和超級猩猩為代表的共享經(jīng)濟概念下的新商業(yè)模式開始在1、2線城市開始運營并沖擊著傳統(tǒng)健身市場。 面對這三個行業(yè)新模式代表，我們來看看他們之間的區(qū)別和共同點有哪些：

三種新型互聯(lián)網(wǎng)健身模式都在以線上+線下融合O2O模式運營，通過優(yōu)化成本的方式面向更多的潛在市場，但是真正貼切健身房行業(yè)現(xiàn)狀痛點的只有以“共享經(jīng)濟”概念下整合市場閑置場所和社會教練資源的樂刻。

前車之鑒：國內(nèi)共享經(jīng)濟發(fā)展史

了解了互聯(lián)網(wǎng)健身房的參賽選手，我們再來談一下共享經(jīng)濟的游戲規(guī)則。共享經(jīng)濟有一個特點，就是去中介再中介化的過程，意思是共享經(jīng)濟平臺的搭建是除去傳統(tǒng)意義的中介商，提高客戶和產(chǎn)品供應(yīng)商之間的關(guān)聯(lián)度，做到收費透明，產(chǎn)品透明，信息透明。然而這樣的運營模式有一個特點，就是可用資源的雷同性和自由性，換句話說，市場上就那么多資源，哪個公司率先擁有了資源，他們就掌握了市場，而很多時候，資源對平臺的選擇都是自由的，誰可以給到資源供應(yīng)者更多的利益，誰就可以得到更多的資源。而且這一點在健身房和共享單車這類重資產(chǎn)運營平臺顯得更加重要，如果當(dāng)競爭來爭奪這些資源的時候，那才是真正燒錢的時候，例如滴滴打車和uber，共享單車的現(xiàn)狀等，他們通過不斷的資本擴張，靠著資本支撐來爭奪市場上有限的可用資源。

由此可見，共享經(jīng)濟體質(zhì)下的重要3個部分，閑置資源供應(yīng)者，共享經(jīng)濟平臺搭建 & 技術(shù)支持，資源需求者。

現(xiàn)階段國內(nèi)的共享經(jīng)濟下的商業(yè)模式通常是需要各種手段（補貼，廣告引流）拉規(guī)模，通過前期資本運作野蠻式的跑馬圈地，搶占資源，之后再做盈利，這種模式是弱客戶粘性的惡性競爭；同時加上互聯(lián)網(wǎng)的通病：同質(zhì)化嚴(yán)重，客戶粘性低，盈利模式模糊，優(yōu)質(zhì)資源緊缺等。導(dǎo)致共享經(jīng)濟大環(huán)境下資本引流的惡性競爭就變的越來越嚴(yán)重。

樂刻運動作為健身行業(yè)中共享經(jīng)濟概念新模式的先導(dǎo)者，以用戶體驗為出發(fā)點，打造品牌，同時通過科學(xué)的選址規(guī)劃（3公里吸客半徑）來提升自身的長期可持續(xù)發(fā)展能力，通過軟硬結(jié)合，天然形成客戶渠道入口，打通用戶、健身體驗、專業(yè)教練之間的障礙。

路在何方：構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)健身房的產(chǎn)業(yè)生態(tài)

面對互聯(lián)網(wǎng)+和智能共享健身房的來襲，不光對傳統(tǒng)健身行業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，同時，對于健身行業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈的組成分支都影響巨大。

互聯(lián)網(wǎng)健身平臺/APP

如前所說，傳統(tǒng)健身房的痛點久久不能解決，互聯(lián)網(wǎng)健身產(chǎn)品熱度極高。互聯(lián)網(wǎng)健身平臺/APP擁有大量的用戶基礎(chǔ)和信息，強大的線上附加功能等；但其盈利模式模糊、變現(xiàn)盈利能力較差，競爭同質(zhì)化嚴(yán)重，用戶粘度低是其短板。而現(xiàn)階段線上健身產(chǎn)品和與線下俱樂部的合作都說明著新一輪轉(zhuǎn)型變革的開始。互聯(lián)網(wǎng)健身模式還在摸索、試錯的階段。以貴人鳥收購健身行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的威爾士母公司又帶了了新的行業(yè)格局的沖擊。

健身器械供應(yīng)商

與此同時，器械供應(yīng)商之間的競爭也相當(dāng)劇烈，低價競爭，國際高端品牌滲入，同質(zhì)化嚴(yán)重等都是現(xiàn)階段健身器械行業(yè)的痛點；在同質(zhì)化嚴(yán)重競爭激烈的健身器械供應(yīng)商行業(yè)來說，客戶、行業(yè)需求的第一手資料和趨勢都尤為關(guān)鍵的，這代表了未來客戶需求的發(fā)展方向的掌握，同時產(chǎn)品差異化競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)等等都是與其他供應(yīng)商競爭的重要砝碼。而且競爭者們都在觀望這變革時代的到來，例如英派斯通過自營的方式內(nèi)銷，每一個健身房又是一個營售個體，其健身房也成為了國內(nèi)知名連鎖品牌，打造一個自供自營自銷的模式創(chuàng)建自品牌的生態(tài)圈。

健身房

健身房作為用戶健身體驗的直接場所，提供專業(yè)系統(tǒng)地健身服務(wù)，并擁有著大量的用戶準(zhǔn)確地需求和行為信息；但是管理模式落后，客戶引流方式單一且局限，重資產(chǎn)方式運營成本過高，等都是健身房現(xiàn)階段地痛點。

總結(jié)下來

“總結(jié)下來，互聯(lián)網(wǎng)健身平臺有用戶，有技術(shù)，有爆點，但是缺少盈利變現(xiàn)能力；健身房有資本，有團隊，但是缺少用戶和技術(shù)；器材供應(yīng)商有設(shè)備，有產(chǎn)能，但是缺少產(chǎn)業(yè)鏈地位和需求發(fā)展信息。”

現(xiàn)階段，健身行業(yè)生態(tài)鏈中的每一個組成部分都已經(jīng)無法滿足其發(fā)展需求了。資源的掌控，新興用戶的掌控，信息的掌控，才是在眾多同質(zhì)競爭當(dāng)中脫穎而出的途徑。互聯(lián)網(wǎng)競爭也是信息數(shù)據(jù)的競爭，誰率先擁有第一手的客戶資料，并做出反應(yīng)，誰就可以在第一時間中占領(lǐng)市場先機。

在整個智能健身生態(tài)環(huán)境內(nèi)，除了線上平臺，線下健身房，和健身器械供應(yīng)商外，還有許多其他的重要組成部分，比如：健身教育培訓(xùn)，健身教練培養(yǎng)，內(nèi)容資源建設(shè)，相關(guān)健身產(chǎn)品等。通過線上信息+線下健身房體驗+供應(yīng)商的模式，我們認(rèn)為如何形成高效的信息、資源分享，建立互補穩(wěn)定生態(tài)圈將是現(xiàn)階段在互聯(lián)網(wǎng)競爭下可持續(xù)發(fā)展的出路，也必將贏得資本的青睞！